Начинающим рестораторам
Андрей Петраков, RestCon
Ресторан, как известно, весьма рискованный бизнес – по разным данным от 50 до 80% ресторанов закрываются в течение пары лет после начала работы.
При этом, с большой долей вероятности можно предположить, что львиная доля неудачных новых проектов приходится на начинающих рестораторов. И это очень жаль, поскольку ресторанный бизнес не является чем-то сверхъестественным по сложности организации и управления. И, в принципе, практически любой человек, в зависимости от доступных ему финансов, может открыть свой если не ресторан, то, во всяком случае кафе, закусочную или, например, уличную точку питания (стрит-фуд). Конечно, для открытия своего дела желателен опыт предпринимательской деятельности, поскольку работа на себя несколько отличается от работы по найму. А для открытия ресторана, конечно, желателен опыт либо работы в этой сфере, либо попытки открытия других ресторанных проектов. Впрочем, в этом случае ресторатора будет сложно назвать начинающим.
Думается, что по большей части неудачи начинающих рестораторов связаны, очевидно, с отсутствием опыта и, с самонадеянностью. К сожалению, самонадеянность, она же шапкозакидательство, практически не лечится. И проистекает из представления о том, что в ресторанном бизнесе нет ничего сложного. На определенном уровне это даже соответствует действительности. Например, классического продавца ход-догов, воплощающего американскую мечту можно тоже с некоторой натяжкой назвать ресторатором (во всяком случае в соответствии с нашей довольно размытой классификацией предприятий ресторанного бизнеса). И на его примере вполне можно рассмотреть некоторые важные моменты ведения ресторанного бизнеса, универсальные для большинства стационарных ресторанов.
Предположим, что торговец ход-догами может свободно передвигаться в пределах города и это не регламентируется какими-либо правилами, например, в управе за ним нет закрепленного места. То есть, он достаточно свободен в выборе места.
Очевидно, для успешно торговли он должен обосноваться таким образом, чтобы было как можно больше людей.
Возникает вопрос, сколько потребуется людей для получения определенной прибыли.
Прибыль можно считать по-разному. В нашем случае можно исходить из того, какую хотелось бы, какова средняя по рынку и получать такую же или использовать иные критерии – например, чтобы хватало на скромную жизнь (которую каждый выбирает себе сам) и оставалось как можно больше свободного времени.
То есть, в любом ресторанном деле рано или поздно возникает некая гипотеза о прибыли. И, для того, чтобы примерно понять, на что можно рассчитывать, составляется некое обоснование этой идеи о прибыли. Это может быть документ «для себя», это может быть строгий бизнес-план, на основании которого можно попробовать получить кредит в банке. Кстати, начинающему ресторатору, которому нечего заложить получить кредит под ресторанный бизнес довольно проблематично. Банкиры хорошо представляют рискованность этого бизнеса и отнюдь не будут вам рады.
Так вот, прежде чем начинать ресторанный бизнес, необходимо самым тщательным образом просчитать вложения в него и текущие расходы. Вопрос не праздный и требующий самого пристально внимания. Все дело в том, что при открытии и работе ресторана возникает огромное количество незначительных на первый взгляд расходов, которые при суммировании оказываются более, чем весомыми и способны увеличить предполагаемую смету проекта, например, на треть, или на половину.
Так, например, при открытии ресторана рестораторы без опыта ведения ресторанного бизнеса склонны просчитывать более-менее подробно такие расходы, как закупку оборудования, ремонтные работы (приблизительно), мебель, барную стойку. Все остальное часто считается поверхностно. Между тем, например, покупка дополнительных электромощностей может вылиться в 100 тыс. рублей за киловатт и более, помещение может оказаться в таком состоянии, что смета ремонта будет превышена вдвое, посуда и столовые приборы надо покупать не по числу посадочных мест, а больше - с соответствующими коэффициентами, униформа персонала, как выясняется, тоже стоит денег. Это, конечно, не весь перечень, но и его достаточно, чтобы понять, что предварительный и очень тщательный расчет чрезвычайно важен.
Далее, в процессе работы ресторана, начинающие рестораторы не склонны полностью просчитывать его деятельность и, в первую очередь, расходную часть, без которой, как известно не бывает и доходной. Обычно просчитываются затраты на основные продукты питания, зарплату персонала и аренда. Остальное – выносится в некую сумму, как правило, далекую от реальности. Если проводить параллель с нашей тележкой хот-догов, то помимо булочек и сосисок (например, себестоимость сосиски 6-10 руб. за шт., а булочки 5-7 руб.) в дополнительные расходы надо добавить салфетки, кетчуп, майонез, горчицу, возможно, наполнители, использование моющих средств, ремонт оборудования и другие. Понятно, что в стационарном заведении перечень расходов шире – это и коммунальные платежи и электроэнергия и бой посуды и замена униформы и, возможно, ее стирка; затраты на содержание и ремонт оборудования и автоматизированных систем учета и контроля; регулярные платежи за наружную рекламу, отчисления за право трансляций телевизионных программ; затраты на разработку новых меню. Не говоря уже о том, что рестораторы часто забывают о такой немаловажной статье расходов, как налогообложение, как будто она к ним не относится. Кроме того, есть такой фактор, как воровство, которое без должного контроля может просто «закрыть» ваше заведение.
И тут мы переходим к такому важнейшему фактору успеха в ресторанном бизнесе, как непрерывный контроль со стороны владельца. Ресторан требует постоянного внимания со стороны владельца или же лиц его представляющих. Сетевые проекты могут позволить себе выстроить систему контроля и организации работы таким образом, чтобы оставаться эффективными и без непосредственного владельца бизнеса. Один ресторан, как правило, на такое не способен и вынужден держаться на энергии своего владельца. Для ресторатора это означает, что во-первых, надо вникать во все нюансы работы ресторана, а, во-вторых, уделять много времени своему бизнесу. И делать это постоянно. В ресторане не бывает такого, чтобы можно было поставить работу, а потом вроде бы все должно идти само собой. И через пол-года и через год ресторатор должен следить за качеством, оптимизировать ассортимент, контролировать воровство, работать над рекламой заведения – в общем, уделять ему максимум внимания. В отношении воровства надо отметить, что доверять можно себе или очень узкому кругу лиц, которым безоговорочно доверяешь– например, жене (хотя, кому как повезло). Но это не означает, что своих хороших знакомых или же нанятых управляющих (и всех сотрудников сверху донизу) не надо уже будет проверять – это надо делать в любом случае, иначе денег можно не увидеть просто никогда.
Отмечено, что примерно через год после начала работы многие рестораны начинают быстро терять качество предлагаемых услуг. Причем, во всех отношениях – и качество блюд и качество обслуживания. Часто это бывает связано именно с недостатком контроля и «расслабления» со стороны владельца заведения. Наступает своеобразная усталость и удовлетворение от проделанной работы – ресторан стал прибыльным, все идет нормально, можно и расслабиться. Чего делать никак не следует. Стабильное качество и некоторые изменения – вот залог успеха среднестатистического ресторанчика в наши дни. Качество подразумевает постоянный контроль. А под изменениями следует понимать сезонные меню, специальные блюда, организацию новых услуг, программы стимулирования (скидки, бонусы) и, даже, внесение изменений в интерьер. При этом, это не означает, что каждый год интерьер надо серьезно перестраивать – можно обходиться простейшими изменениями в декорировании на уровне буквально нескольких элементов без ущемления основного стиля.
У лотка с хот-догами, имеющего возможность свободно перемещаться по улице есть важнейшее преимущество перед стационарными точками питания – он имеет возможность следовать за клиентом, или, если говорить точнее, то за потоком клиентов. Например, в будние дни есть определенное движение потенциальных клиентов и лоточник может встать там, где его продукция будет иметь максимальный спрос. В выходные направление движения потока потенциально клиентуры может измениться, но лоток с хот-догами может спокойно переехать на сотню-другую метров и опять активно торговать. Очевидно, что у стационарных заведений подобных привилегий нет. Их выбор места можно сравнить разве что с деятельностью саперов, которые, как известно ошибаются один раз. Точно также ресторан, размещенный в месте, где мало потенциальной клиентуры практически не имеет шансов выжить. Основные требования к потоку клиентов – это во-первых, чтобы это действительно был поток потенциальных клиентов (в душевную кондитерскую маргинальный контингент определенно не вписывается), во-вторых, поток должен быть прогнозируем и, в-третьих, людей должно быть достаточно для успешного ведения бизнеса. Причем, если у вас есть идея определенного ресторана и вы хотите ее воплотить, то вам придется искать потенциальную клиентуру под нее. Но не стоит забывать, что есть и реверсивный путь – найти подходящее место с определенным потоком потребителей и уже под него подстраивать свою концепцию. Очевидно, это подходит для тех рестораторов, которые видят в ресторане в первую очередь рядовой бизнес-проект и которых в меньшей степени интересуют вопросы открытия элегантного заведения. То есть, если есть соответствующий потребитель, то можно открыть и рюмочную.
Информация
Реклама
