Ресторанная сеть. Основы.
Андрей Петраков
Многие инвесторы, входя в ресторанный бизнес планируют развивать сетевые проекты. То есть, не ограничиваться открытием одной торговой точки, а продолжать открывать новые и новые заведения. Как показывает практика, далеко не все из них представляют, каким образом они будут это делать, с какой скоростью смогут открывать свои заведения, откуда будут брать финансы, как организовать процесс и многое другое.
В этом материале мы постараемся дать возможность взглянуть потенциальному сетевому инвестору на некоторые трудности, которые могут встретиться на пути и, там где возможно без анализа ситуации конкретного случая, дать некоторые рекомендации как их избежать или пройти с наименьшими усилиями и потерями.
Сколько ресторанов должно быть в сети, чтобы это можно было бы называть сетью? Обычно, называют число три или пять. То есть три или пять заведений – это уже сеть. Хотя, лично на мой взгляд, куда девается «два»? Еще не сеть? Может быть, но ведь их уже и не один. Поэтому, чтобы не задумываться над этим малосущественным вопросом будем считать, что все, что больше одного ресторана – это сеть.
Понятие сети объединяет единый бренд. То есть, все предприятия, входящие в сеть должны работать под одним брендом.
Управляющий или контролирующий центр. Даже если сеть развивается по франчайзинговой схеме, всегда существует головной офис, который определяет стратегическую линию развития, определяет разграничения ответственности головного офиса и отдельных ресторанов.
Единое качество. Единое меню. Качество кухни должно быть идентичным во всех ресторанах, независимо от территории. Это в идеале. В реальности, конечно, это не всегда соблюдается. Да и не всегда легко соблюсти. Это связано с тем, что если рестораны размещены на большой территории, то и поставка продуктов будет осуществляться различными поставщиками. А это означает, что кухня будет отличаться, хотя, в большинстве случаев и незначительно. Этого удается избежать, если рестораны сосредоточены компактно. Тогда строится единое производство полуфабрикатов, которые развозятся по торговым точкам. Это возможно для таки сетевых концепций, как фаст-фуды и в некоторых случаях демократичных ресторанов. В дорогих ресторанах, которые также могут быть сетевыми и где использование полуфабрикатов из единого заготовочного центра затруднено, необходимо особенно тщательно контролировать качество. Возникает естественный вопрос – когда делать заготовительный центр? Сколько для этого нужно точек? Ответить на этот вопрос однозначно довольно сложно. Многое зависит от успешности концепции, предлагаемого ассортимента, требующейся квалификации специалистов, темпов роста количества ресторанов и других факторов. Обычно о создании такого центра инвесторы начинают задумываться, когда работает не менее трех точек, а, в большинстве своем, когда их уже пять и более – то задача становится весьма актуальной. Очевидно, что создавая такой центр вы делаете дополнительные инвестиции. С другой стороны, часть расходов с каждой конкретной точки будет уменьшена, то есть, вы получаете возможность увеличения прибыли. Будет логично, что при открытии заготовительного (распределительного) центра (цеха) вам удастся не просто нивелировать эти затраты, а их реально сократить. И таким образом, чтобы вернуть стоимость открытия этого центра. Это как минимум. То есть, при достижении этих условий, и стоит открываться. Можно открыть его и раньше, при условии, что вы уверены, что ваша сеть будет расти вполне определенными темпами, то есть, существует определенный план развития, который выдерживается.
Меню в сети должно быть также единым, но в зависимости от региона, в котором работает конкретное предприятие оно может незначительно отличаться. Особенно это может быть актуально для России, где проживает много национальностей со своими культурными особенностями, проявляющимися в том числе и в еде.
Финансирование развития сети. Большинство инвесторов, выходящих на ресторанный рынок имеют достаточно ограниченные возможности финансирования своих проектов. Как правило, средств хватает на открытие одной точки и еще на время ее поддержания, пока не начнет приносить доход. Естественно, никакие правила по ограничению инвестиций в рискованные проекты не соблюдает. Тем, кто вложился в ресторанный бизнес и как минимум не прогорел – уже здорово повезло. Ресторанный бизнес рискованный и до 70% ресторанов закрываются в первые два года после открытия. То есть, если вы запланировали развитие сети, то было бы неплохо заранее представлять себе объем и источники финансирования, за счет которых будет развиваться сеть. Во-первых, это могут быть собственные финансы. В этом случае скорость развития будет прямо пропорциональна доходности первой точки (при условии, что у инвестора есть средства только на одну точку). То есть, развитие будет осуществляться из прибыли. А прибыль одной демократичной точки может быть довольно незначительной – это может быть и 100 и 300 тыс. руб. в месяц особенно на начальном этапе функционирования. Соответственно, развитие при таких условиях будет происходить очень медленно – пройдут годы, прежде чем сеть приобретет некоторую известность. Почему мы в первую очередь говорим о развитии из собственных средств? Просто потому, что кредитные ресурсы на начальном этапе во-первых, практически недоступны – банки неохотно кредитуют ресторанный сегмент в силу высоких рисков невозврата, а, во-вторых, высокие процентные ставки делают всю процедуру сомнительно-эффективной.
Помимо развития на собственные средства, существует возможность развиваться по франчайзинговой схеме. Правда, для небольшой сети тут существует естественное ограничение размера – интерес к ней просыпается после того, как сеть достигает каких-то значимых размеров на рынке. Тем не менее, это не означает, что совсем небольшая сеть из пары-тройки заведений никого не заинтересует. Интерес возможен, хотя надо быть очень осторожным – пока сеть не может защитить свои права велика вероятность того, что приобретатели франшизы делают это для того, чтобы получить все технологии, а по истечении срока договора просто переоткроются под своей собственной маркой. Для того, чтобы таких проблем не возникало, необходимо иметь сильный бренд. Сильный бренд в настоящее время фактически является гарантией сохранения контроля над ресторанами, входящими в сеть. То есть, популярность бренда должна перекрывать издержки от его использования франчайзи в виде роялти и ограничений в принятии самостоятельных решений.
Для успешного развития, в том числе и по франчайзингу, в большинстве случаев лучше всего выходить на рынок либо с каким-то новым, оригинальным продуктом, либо с хорошо проверенным. В первом случае всегда существует значительный риск того, что он не будет воспринят рынком. То есть, инвесторам с ограниченными финансовыми возможностями лучше не пытаться использовать эту схему. Рынок уже в значительной степени сформирован и большинство экспериментов на нем однозначно закончатся провалом. Не хотелось бы повторяться, но если вы видите свободную нишу, это не значит, что все остальные слепы – скорее всего это обман зрения и это пустышка. Самая лучшая проверка продукта – это проверка вашей оригинальной разработки на практике – открыть тестовое заведение и посмотреть, что будет. Понимая, что с вероятностью как минимум 50/50 оно закроется. И, второй вариант – когда вы выходите с уже известным продуктом. Например, с пиицей, бургерами, блинами, сэндвичами, европейской кухней, русской кухней и аналогичными. В этом случае вы не можете рассчитывать на «снятие сливок», но зато приобретаете лояльность потребителя к продукту в целом и конкурируете с другими аналогичными заведениями уже на уровне, который легче поддается регулированию – на уровне косметических изменений в меню, местах размещения (выйдя со стандартным продуктом в хорошем (проходном) месте можно рассчитывать практически на полный успех), сервиса, интерьера. Если ко всему этому прибавить хорошее название (в нашем случае – укладывающееся в размерность, принятую в сегменте), то успех будет практически гарантирован.
Для скорейшего развития сети требуется, как известно, двигатель торговли – реклама и прочие способы продвижения. Для сетевых заведений существует несколько важных принципов, о которых нужно помнить и использовать при развитии сети. Во-первых, сеть сама себя продвигает по мере открытия новых ресторанов. С одной стороны повышается известность, с другой увеличивается число посещений заведений сети одним посетителем – теперь он может зайти в ресторан и около работы и в месте проживания. То есть, открывая все большее количество точек, у сети возникает нелинейная эффективность, что положительно сказывается на прибыльности. Хочется обратить внимание на то, что при открытии каждый новой точки есть смысл сосредоточиться на том, чтобы место размещения было действительно хорошим в противовес стремлению открываться быстрее и чаще. Не смотря на кажущуюся очевидность этого постулата, практически всем, даже известным сетям свойственно меряться кто больше. Именно в этом бессмысленном смысле – не у кого прибыль с одной точки выше, а у кого этих точек просто больше. Не так давно удалось прочитать заметку, в которой владелец одной из международных сетей радостно рассказывал, как они долго шли к тому, чтобы опередить другую сеть. Так вот, всегда нужно помнить, что успех (прибыльность) всей сети напрямую зависит от прибыльности отдельных ресторанов, входящих в нее. Вы принесете себе гораздо больше пользы, если откроете одну хорошую точку, чем две плохих. Ну, если, конечно, не хотите себе навредить. Реклама сети как сетевого проекта начинается, конечно, с самого начала – с рекламы каждой точки, для чего используется стандартный набор рекламных средств – это наружная реклама, реклама непосредственно в торговой точке – визитки, буклеты и прочие рекламные средства. Кроме того, используются различные стимулирующие программы – скидки, бонусы, купоны и прочие. По мере роста сети большее значение приобретают PR, стимулирующие программы, а также мероприятия, направленные на рекламу сетевого бренда. Это особенно важно при развитии по франчайзингу – предприятия, входящие в сеть, нуждаются в подобной «зонтичной» рекламе.
Информация
Реклама
