RestСon - Ресторан по франчайзингу. www.restcon.ru

Статьи, Обзоры <<

Франчайзинговый ресторан

RestCon

Если верить Википедии, то прототипом современной системы франчайзинга следует считать Исаака Зингера – основателя «Singer Sewing machine company». Так, с 1851 года компания использовала франчайзинговый договор, посредством которого передавала внешним компаниям права на продажу и обслуживание швейных машин на определенной территории Соединенных Штатов Америки.
Хотя, конечно, совершенно очевидно, что некий прообраз франчайзинговых взаимоотношений успешно применялась и гораздо раньше. Даже не прообраз и даже не франчайзиновых, а, скорее, витала в воздухе сама идея давать что-то в длительное пользование и брать за это регулярные отчисления. В этом ракурсе можно вспомнить феодальные отношения, когда доверенное лицо управляло какой-то территорией практически себе во благо перечисляя в казну (главный офис) определенные отчисления.

Возникает вполне закономерный вопрос – почему франчайзинговые взаимоотношения в бизнес-сфере появились относительно поздно. Все-таки, 1851 год – это уже эпоха индустриального развития. Тут, собственно, все просто. При кустарном производстве франчайзинг мало возможен, поскольку объемы производства малы, а качество легко повторить любому мастеру. А, если качество повторить сложно, то никто технологию и не продаст – ее будут передавать из поколения в поколение.
Таким образом, чтобы появился современный прообраз франшизы нужна как минимум интересная технология, позволяющая предлагать уникальный, но повторяемый продукт, а также развитая система распространения информации, позволяющая развивать бренд и система транспорта, необходимая для оперативной доставки товара (в случае товарной франшизы) и регулярного контроля подотчетных предприятий в режиме какого-то разумно-реального времени.

Из всего этого следует, что в настоящее время есть абсолютно все условия для быстрого роста бизнеса, построенного на системе франчайзинговых взаимоотношений. Но не все – в России.

А именно, основных проблем с франчайзингом в России собственно две. Первая – это отсутствие сильных местных брендов, за которые франшизопреобретатели цеплялись бы и стояли в очереди с просящими глазами. А если нет сильных брендов, - нет заинтересованности соблюдать все предписания франчайзиногового договора, вплоть до расторжения и смены вывески на свою доморощенную. Вообще, ценность бренда в данном случае можно рассматривать как уровень дополнительного дохода, который получает франчайзинговый ресторан по сравнению с нераскрученным брендом. Очевидно, это должно быть существенно преимущество. Так, например, я считаю, что это не меньше 25%. Эта складывается из того, что платежи по франшизе (роялти) нередко достигают 10% и еще нужно добавить примерно 15% дополнительно, чтобы преимущество стало достаточно существенным для того, чтобы выносить некоторые неудобства работы по франчайзингу.

И, вторая проблема – это отсутствие деловой культуры. То есть, того цементирующего бизнес-отношения состава, свойственного государствам со зрелой экономикой. В случае с товарной франшизой наличие продвинутой бизнес-культуры не так обязательно, как в ресторанах. А во франчайзинговых ресторанах все не так – большинство из них работает в сегментах быстрого обслуживания и демократичном. Это значит, что никаких секретов в отношении рецептуры там нет. Всю эту еду можно легко повторить (или же сделать другой, но не хуже) и без приобретения франшизы. Поэтому, без сдерживающих элементов в виде бизнес-культуры и вдохновляемые незрелым законодательством, очень часто франшизы приобретаются для того, чтобы получить все технологии, стандарты и прочее, а потом расстаться с головной компанией и повесить собственную этикетку на дверь. Вообще говоря, те, кто поступает таким образом - удивительные люди. Они не понимают, что, зачастую, создать собственную систему проще и дешевле, чем приобретать франчайзинговый пакет. Тем более, что франчайзинговые пакеты далеко не всех ресторанных сетей можно признать хоть сколько-нибудь серьезными помощниками в построении покупателем франчайзингового ресторана.

При приобретении франшизы выплачивается первоначальный единовременный взнос. Это взнос за право работать под соответствующим брендом. Кроме того, обычно (хотя и не всегда) в него включается рецептура, стандарты ведения бизнеса и первоначальное обучение.

Размер этого взноса чаще всего зависит от масштаба организуемого ресторана (франшиза палатки с сосисками обойдется дешевле, чем стационарного ресторана) и ценности сетевого бренда.

Так, например, если верить информации с сайта «Вселенная франчайзинга» - http://franchisinguniverse.ru то стоимость первоначального взноса Subway – порядка 12000 (USD) без НДС, при этом общие инвестиции оцениваются на уровне 120000.
IL Патио – 55000 (евро), необходимые инвестиции – 500000.
Шоколадница – 60/300 тыс. (USD), Грильмастер – 10/120 тыс. (USD)
Заявляемая окупаемость инвестиций практически у всех продавцов франшизы находится в диапазоне 1,5-3 года.
Регулярные отчисления (роялти) обычно разбиваются на две части и суммарно редко выходят за рамки 10% или что-то около этой суммы. Первую часть составляют собственно роялти и идут в пользу головной компании как плата за работу под душевным покровительством ее бренда. Вторая часть – это так называемый взнос в рекламно-маркетинговый фонд, откуда будет оплачиваться централизованная реклама в интересах всех операторов сети. Например, телевизионная реклама будет оплачиваться именно из этих денег. В кризисные времена головные копании, идя навстречу своим операторам часто идут на снижение взносов. Причем, чаще это происходит за счет снижения именно рекламных взносов. Это логично. В кризис очень сложно выявить ту рекламу, которая могла бы привлечь людей. Чаще она не приносит никакого результата.

Если говорить о конкретных цифрах (согласно тому же сайту), то Ростик’с-KFC предлагает схему 6% и 5%, IL Патио – 6%и 4% (при этом делается оговорка – до 4% и, что на 2010 год на рекламный взнос запланирован всего 1% от оборота).
Крошка-картошка предлагает 7% в качестве поушального взноса и 1% - отчисления в рекламно-маркетинговый фонд.
Вообще говоря, любая компания, даже состоящая ровно из одного ресторана, - да чего там из одного – вообще не имеющая ни одного заведения может попытаться создать свою франчайзинговую сеть. Для этого будет вполне достаточным изготовить некий комплект документов в общем виде включающий в себя все основные правила ведения бизнеса, включая стандарты. Другое дело, что совсем без действующего ресторана это затруднительно, поскольку создание франчайзингового пакета подразумевает описание бизнес-процессов, протекающих во вполне конкретном заведении. Фантазировать тут довольно сложно. Франчайзинг есть по сути клонирование. А это означает, что качество всех последующих копий напрямую зависит от эталонного заведении. Следовательно, в нем все должно быть прекрасно. А лучше, как минимум, в двух-трех заведениях - для повышения качества продукта.

Если вы покупаете малоизвестную франшизу, то оценить ее перспективность довольно сложно. В этом случае не стоит доверять красивым презентациям, которые по своему размаху вызывают нездоровые ассоциации с планами освоения грядущего от Лени Голубкова. Очень часто молодые компании обещают в течение определенного срока открыть столько заведений, что их количество подразумевает завоз обеспеченного населения, скажем из Европы, чтобы хоть как-то обеспечить потребление. Или же вывести у нас специальную породу свиночеловеков с увеличенным желудком и кошельком. Этот сценарий ближе к реальности – подобные опыты уже небезуспешно проводятся в мире.
В общем, чтобы оценить, не будете ли вы единственным покупателем такой франшизы, обратитесь к экспертным мнениям, аналогичным концепциям, исследованиям, ну, и, наконец, к собственному здравому смыслу.