Большая перемена
Текст Марина Шаклеина. Фото Екатерина Фролова
Источник: журнал "Ресторатор"
Если женщина идет в парикмахерскую, чтобы радикально поменять прическу, значит, ее что-то не устраивает в жизни. Так, во всяком случае, говорят. Про ресторанный ребрендинг говорят примерно в том же духе - мол, от хорошей жизни вывеску, меню, интерьер или концепцию не меняют. На деле же все несколько сложнее — перемены бывают и от хорошей, и от плохой жизни. «Ресторатор» попытался разобраться в примерах таких перемен и понять, насколько игра стоит свеч.
Начнем с того, что меняться можно по-разному. Заведение может изменить сервировку столов, униформу обслуживающего персонала, повесить картины на стены и уже приобрести иной образ в глазах посетителей. А может поменять вывеску и остаться той же закусочной, что и прежде. В современных ресторанах при желании владельцев меняется все: интерьер, название, меню, ценовая политика. С какого же момента преображения, происходящие в заведении, можно отнести к ребрендингу?
Ребрендинг (rebranding) — это изменение идеологии бренда, влекущее за собой модификацию всех его составляющих: названия, логотипа, интерьера заведения, иногда даже меню и ценовой политики. Сам бренд, по мнению креативного директора агентства Food Brand Formula Дмитрия Жуковского, представляет собой «входные ворота» в предложенную услугу. «Услуга, как правило, многогранна, — отмечает он. — Бренд же подчеркивает и выделяет одну сторону. Так как продукт многогранен, то переход к другой стороне влияет на смысловое восприятие потребителей. И если оно в итоге тоже становится иным, то можно смело говорить о ребрендинге». Рестайлинг (restyling), младший брат ребрендинга, тоже может влиять на наполняемость бренда, меняя визуальный ряд, но не вмешиваясь в идеологию и позиционирование торговой марки. Например, изменение логотипа сети «Планета суши» по определению является «ребрендингом», однако по сути затрагивает только внешнюю оболочку заведения.
«Если рестайлинг — это легкая косметическая подтяжка, то ребрендинг — это уже серьезная операция! Я бы назвала ребрендингом глобальные изменения в позиционировании, ассортименте и цене при сохранении четкой связи между старым и новым», — рассуждает директор по маркетингу торговых марок «IL Патио» и «Планета суши» Элла Нистратова. Понятно, что наименование бренда тоже должно меняться. Если же владелец не хочет оставлять намек на корни бренда, то речь идет о новом проекте с использованием ресурсов предшественника». Собственный пример: сохранение преемственности в названиях «Патио пицца» — «IL Патио». «Люди привыкли к этому названию, и нам хотелось сохранить преемственность, но для придания «итальянскости» прибавили частичку IL», — говорит г-жа Нистратова.
Но глобальные изменения не должны быть кардинальными. Казалось бы, «Росинтер»; планируя переделать все свои оставшиеся «Моки Локи» в Costa Coffee, занимается как раз ребрендингом (количество точек малоуспешной сети за полтора года сократилось с 21 до 14, а оставшиеся 14 будут превращены в Costa Coffee). Кофейная тема вроде бы сохраняется, но кроме этого у двух торговых марок нет ничего общего: ни средний чек, ни меню, ни концепция в целом. «Мока Лока» —- небольшое кафе-кондитерская, Costa Coffee — бренд с мировым именем. Потребитель не свяжет старую «Моку» с новой Costa, для него это разные проекты. Можно сравнить с эволюцией и революцией. Первое — постепенное последовательное развитие. Второе — возникновение нового порядка «на обломках самовластья». Ребрендинг сети Евгения Когана (Doucet Х.О., «Цифры») «Дони-доник» привел к превращению кондитерской в кофейню «Кофеин». Переодевание донатов сделало сеть неузнаваемой для потребителей. Конечно, в данном случае задача эволюции бренда, в общем, и не ставилась. Эксперты рынка сходятся во мнении, что ребрендинг при всей возможной глубине изменений не должен носить революционный характер. Иначе это уже не ребрендинг. И история с «Кофеином» показывает, как популярный термин применяется несколько не по делу. Таким образом, получаем палку о двух концах: с одной стороны, легкое изменение стиля, с другой — рождение новой концепции. Их границы с ребрендингом, коль скоро дело касается представлений рестораторов об их играх с брендами, довольно размыто. «Надо проще относиться к изменениям в бренде, — советует генеральный директор сети «Теремок» Михаил Гончаров. — У того же «Феррари» логотипы менялись не менее 30 раз за последние 50 лет. Причем их вид очень зависел от моды, настолько, что и сейчас можно сказать: это 60-е, это 70-е, а вот этот логотип очень современный!» С этой точки зрения ребрендинг можно рассмотреть как естественный процесс «осовременивания» бренда.
НЕ ОТ ХОРОШЕЙ ЖИЗНИ
По мнению Дмитрия Жуковского, основная причина ребрендинга заключается в ошибках, допущенных при разработке и запуске марки: «Вряд ли рестораторы будут тратиться на такие мероприятия от хорошей жизни. А откуда идут проблемы? Если люди недостаточно уделили внимания бренду и не подумали о его долгосрочных перспективах, то проблемы неизбежны. И в какой-то момент в компании могут понять: мы называемся и выглядим не так, какими хотели бы быть в глазах потребителей». Элла Нистратова полагает, что компания, допустившая такую ситуацию, упустила момент, когда надо было меняться, и оказалась в догоняющих: «Бывает, сталкиваешься со стеной — финансовые показатели не удовлетворяют, посетителей мало. И тогда рестораторы начинают пересматривать концепцию, анализировать, почему же они не интересны рынку? Но это означает, что они своевременно не увидели рыночных сигналов или не отреагировали на них, только и всего». «Ребрендинг от «плохой жизни» — это чуть ли не криминальная история, — убежден Михаил Гончаров. — Прежде всего, необходимо задать себе вопрос: имеет ли сам бизнес право на существование? Мне не верится, что деятельность классной востребованной сети с качественным конкурентоспособным продуктом и хорошим обслуживанием может показывать плохие результаты. Ребрендинг — это последнее, что надо делать для улучшения ситуации. На самом деле, ребрендинг скорее показывает потенциал фирмы и ее способность развиваться, реагировать на изменения окружающей среды».
Например, та же «Патио Пицца» еще до превращения в «IL Патио» пользовалась большой популярностью, узнаваемость бренда, по экспертным оценкам, достигала 95%. Вклад итальянской концепции в общий товарооборот «Ростик Групп» составлял 38%. «Конечно, страшновато было идти на глобальные перемены, — признается Элла Нистратова. — Но мы понимали, что популярность итальянской темы стремительно растет, а интерес к пицце падает, и должны были воспользоваться ситуацией, чтобы создать задел на будущее развитие. Если бы мы затеяли ребрендинг сейчас, а не 4 года назад, то оказались бы не первыми в нише демократичных итальянских ресторанов, а играли бы роль догоняющих». И действительно, сейчас же в догоняющих Viaggio и Mi Piace. Изменения в «Дони-донике» тоже были продиктованы желанием занять пустующий сегмент кофейного фаст-фуда. «Я думаю, что этот сегмент необходим столице, — говорит Евгений Коган. — Средний чек в таких заведениях гораздо ниже, чем в обычных кофейнях, а обслуживание быстрее. Учитывая темпы жизни мегаполиса, неудивительно, что люди не всегда могут позволить себе потратить время на посиделки в кафе. А вот кофеен быстрого обслуживания в городе до нас не было».
В то же время г-н Коган признает, что американский пончик «донат» не очень хорошо знаком нашему потребителю, и существуют определенные проблемы с его продвижением. «Все же не от хорошей жизни в компании пошли на столь радикальный шаг. Ассортиментная линейка «Дони-доника» была скудной и непонятной, — комментирует маркетинговый аналитик компании Food Brand Formula Андрей Тутариков. — В результате было принято решение двигаться в сторону кофейни. Но ассортиментное предложение практически не поменялось. Поэтому мы от одной проблемы в «Донике» пришли к другой в «Кофеине». Тем не менее, рост продаж на 20% с момента ребрендинга (или смены концепции — кому как милее) показывает, что все же рынку предложен более востребованный формат.
«Сначала надо развить бизнес, сделать его понятным потребителю, — считает управляющий партнер сети Prime Star Татьяна Бурделова. — Только потом, когда появляется дополнительная философия, которой в старом: бренде нет, можно идти на ребрендинг». Поэтому и история е «Кофеином» скорее носит революционный оттенок.
Другое дело «Патио Пицца». По мере развития сети желание уйти от узкой специализации и привлечь больший круг посетителей становилось все более явным, ассортимент соответствовал скорее ресторанному уровню: так, «Патио Пицца» первой среди демократичных заведений ввела мидии и руколу. Наконец, финансовые ресурсы позволяли пиццерии «Патио Пицца» превратиться в рестораны «IL Патио».
«Я думаю, «Патио Пицца» была заложником концепции «пицца плюс», a «IL Патио» воспринимается совсем по-другому. Здесь и салаты, и паста, и пицца, и десерты, — рассуждает Андрей Тутариков. — Возможно, и контингент посетителей поменялся. Если маркетологи компании понимают, что старая аудитория уже не удовлетворяет интересы бренда, то почему бы не захватить людей с более высоким доходом и немного другими предпочтениями? Если же старая аудитория устраивает, то можно придумать программу лояльности, обыграть переходный этап, чтобы удержать своих гостей и привлечь новых». «Планета суши», недавно сменившая логотип и повернувшая в сторону «современной Японии», тоже является одним из лидеров рынка. Легкое репозиционирование, изменение интерьера и способа подачи блюд, то есть проведенный рестайлинг, имело целью выделить компанию среди себе подобных и занять пустующую нишу «современных» японских ресторанов (противопоставив себя аутентичной «Японии»). «Обычно ребрендинг от плохой жизни не делается! — отмечает г-жа Бурделова. — Ведь для такого мероприятия нужны свободные денежные средства, финансовые вливания: надо менять вывески, дизайн, проводить разъяснительные мероприятия. Наверное, у сетевиков, решившихся на ребрендинг, дела идут совсем неплохо!» «Ребрендинг «Патио Пиццы» был от хорошей жизни. Вернее от желания еще лучшей!» — восклицает г-жа Нистратова.
АТАКА КЛОНОВ
В случае с «IL Патио» свою роль также сыграла основа основ рыночной экономики — конкуренция, и желание дистанцироваться от сетей-клонов. «Они паразитировали на «Патио Пицце» как первом сетевом итальянском проекте. В ход шло все — игра слов, цветовая гамма, сервировка столов, вплоть до позиций из меню. Рецептура перетекала вместе с сотрудниками, — рассказывает Элла Нистратова. — Фактически мы работали на других. Мы решили выделиться среди конкурентов и заодно создать им сложности для копирования, предполагая, что на дальнейшее подражание у них не хватит ни моральных, ни финансовых ресурсов. И мы оказались правы». При этом новая марка, безусловно, сохранила преемственность, хотя бы в названии.
Желанием выделиться среди конкурентов был продиктован и ребрендинг сети «Стардог!s». Правда, путь к успеху был тернистым. «Марка «Стефф» была очень консервативна, — рассказывает директор по развитию компании «Маркой» Сергей Рак. — Никаких инноваций, никакого акцента на активную часть населения. А, например, в Дании сейчас интерес к традиционной еде среди молодежи снижается. В нашем городе к тому же идет перемещение фаст-фуда в торговые центры. Плюс начали появляться клоны, и наши киоски стали теряться среди уличных операторов. Превращение «Стеффа» в «Стоп-топ» было вызвано форс-мажорными обстоятельствами, поэтому преемник ничем не отличался от предшественника. В случае же с брендом «Стардог's» мы хотели сделать нечто более яркое, динамичное, выделяющее нас среди сетей-клонов, придумать новые название и логотип, говорящие о продукте. Мы хотели дать людям эмоцию: у нас не еда — а удовольствие».
Русский народный стиль «Теремка» тоже легко поддавался копированию и, по словам Михаила Гончарова, не вызывал никакого отклика у клиентов. Народную тему вообще развивать нелегко — на то она и народная, что принадлежит всем. Конкуренция в таком сегменте очевидна и губительна, потому что выделиться среди себе подобных «народному» заведению сложнее, чем обычному. Ситуацию спас выход «Теремка» на фуд-корт: пришлось изменить фирменный стиль, цвета, логотип, сделать его более простым и запоминающимся. Национальным колоритом пришлось пожертвовать. Бизнес есть бизнес. Аппетитным оранжевым логотипом с простыми и четкими римскими буквами «IL Патио» обязан повальным увлечением окрашивать итальянские концепции в национальный триколор. «Красный, зеленый, белый — естественно, все рестораны будут сливаться, — говорит г-жа Нистратова. — Мы остановились на теплых оранжевых тонах, пытаясь отразить итальянскую тему не «прямо в лоб», а на ассоциативном уровне. С чем ассоциируется Италия? С теплом и солнцем».
НОС ПО ВЕТРУ
В принципе, интерес рестораторов к ребрендингу и рестайлингу можно считать предсказуемым. Большинство сетей, действующих на рынке, имеют многолетнюю историю. Например, «Стефф», один из предшественников «Стардог!s», появился еще в 1994 году. За многие годы работы компании накопили достаточно опыта и ресурсов, чтобы позволить себе ребрендинг, а главное, чтобы сделать это с толком. По мнению многих рестораторов, отсутствие изменений свидетельствует о застое. Например, средний цикл жизни демократичных ресторанов — около пяти лет. Если ребрендинг — это свидетельство того, что компания держит нос по ветру и развивается, то необходимость в периодических изменениях кажется очевидной. И даже не в серьезном ребрендинге, а в тех самых «косметических подтяжках». «Легкое причесывание» бизнеса, по мнению Михаила Гончарова, может только пойти на пользу, сигнализируя потребителям, что сеть старается идти в ногу со временем. Например, «Макдоналдс», «переодевший» заведения на современный лад. В компании вовремя поняли, что «фаст-фудный» интерьер сильно сдал свои позиции, и клиенты охотнее идут в заведение с «ресторанным» обликом. Естественно, в данном случае говорить о том, что у мирового лидера фаст-фуда дела шли плохо, не приходится.
К тому же на заре ресторанного бизнеса никто особо не заботился о том, каким шрифтом написано название заведения, какого цвета б нем стены и насколько уместно выглядит логотип. «Непрофессиональное визуальное оформление, сделанное тяп-ляп при появлении заведения, — это обычное явление, — рассказывает Михаил Гончаров. — Только то, что можно простить фирме, у которой 3-4 ресторана, нельзя упускать из внимания крупному сетевику. Неудобно как-то!» Блинные «Теремок» несколько раз претерпевали изменения. Последнее, в 2006 году, было вызвано накопившимся недовольством внешним видом логотипа. «Нам стало не хватать цветов, чтобы выразительно себя вписывать в окружающую среду, — вспоминает г-н Гончаров. — И мы сделали расширение стиля — добавили красивый оттенок оранжевого цвета к фирменным бордовому и кремовому, изменили логотип, сделали более аккуратными буквы. Новый логотип стал гораздо более ярким и заметным».
Впрочем, по мнению экспертов рынка, некоторые заведения, чей дизайн оставляет желать лучшего, а то и просто непонятен и не несет никакой смысловой нагрузки, продолжают нормально функционировать. Сети «ЗАКУ-City» (бывшая «Обжора») некоторые советуют поработать с оформлением киосков, потому что они теряются среди множества конкурентов, «Крошку-Картошку» ругают за слишком сложный и накрученный логотип, Sbarro клеймят за дешевый неопрятный интерьер. Тем не менее, сети действуют, развиваются и приносят своим владельцам доход. «Обращать ли внимание на упущенную выгоду — это личное дело каждого ресторатора, — отмечает Дмитрий Жуковский. — Любое предприятие затевается с целью извлечения прибыли, естественно, создатели пытаются вытянуть из бренда по максимуму. Но кто-то, может, и не видит для себя проблемы в том, что он зарабатывает 70 долларов вместо 100. При таком подходе к бизнесу упущенная выгода перестает быть проблемой — в игру вступают человеческие запросы». «Любое сильное изменение некомфортно клиентам, — полагает г-н Гончаров. — Перед ребрендингом надо очень четко ответить себе на вопрос, а зачем мне это нужно? Я для себя ответил бы так. Глубокий ребрендинг необходим, если предприниматель предчувствует возможные изменения и хочет им соответствовать. Легкий рестайлинг может иметь множество причин: от создания информационного повода до желания выделиться среди конкурентов».
НЕ ХОЧУ, А НАДО...
В некоторых случаях ребрендинг становится насущной необходимостью. Например, первая трансформация «Стеффа» была вызвана юридическими причинами. «Мы отказались от партнерства с датским правообладателем бренда Steff Holberg, и, естественно, нам пришлось менять название, — вспоминает Сергей Рак. — Очень жаль, что нам пришлось отказаться от этого бренда. Удивительно, но многие до сих пор его помнят! В тот момент нам было важно сохранить аудиторию, поэтому мы не меняли фирменные синие, белые и красные цвета и внешний вид киосков, а только переименовались». В данном случае о ребрендинге тоже говорить сложно. Связь с потребителем полностью сохранилась, но никакого нового наполнения марка не получила.
Иное дело — объединение «Прайма» и «Пяти звезд» в сеть Prime Star. Слияние двух брендов практически всегда приводит к поглощению сильным слабого. История с «Прайм Старом» примечательна еще и потому, что «сильные» «Пять звезд» оказались менее узнаваемой торговой маркой, чем слабый «Прайм». Поэтому и ведущая роль в наименовании новой сети принадлежит «Прайму». Однако, ассортимент полностью соответствует «Пяти звездам». Появился новый логотип — зеленое яблоко, олицетворяющее философию компании, здоровое питание, к фирменному «звездному» бордовому добавились аппетитный оранжевый и свежий зеленый. «У нас была дилемма, — вспоминает Татьяна Бурделова, — переделывать точки по образу и подобию «Пяти звезд» или создавать что-то иное. И мы пошли по второму пути. Оформили каждую точку в соответствии с окружающим пространством. Например, Камергерский переулок— богемное, располагающее к релаксации место. Поэтому в нашем кафе есть большое зеркало, круглые столы... Одинаковый уровень обслуживания, одинаковые цены, одинаковый продукт, одинаковая униформа у персонала, но в разных интерьерах. Мы посчитали, что это даст некое разнообразие в восприятии заведения людям, которые часто к нам приходят». Результат: рост сопоставимых продаж в 2-3 раза для старых точек «Прайма» и 10-12% для «Пяти звезд». «Для общепита —- очень неплохо! — радуется г-жа Бурделова. — Плюс качественный аспект: люди начали нас узнавать, искать, а наше название стало именем, несущим в себе стиль жизни».
Совсем недавно прошла кампания по превращению «Япошки» в «Япошу». Причины выдвигаются разнообразные: от смены названия для благозвучия до давления со стороны представителей Страны восходящего солнца. «Много ходит слухов о причинах столь странного шага, — комментирует г-жа Нистратова. — В любом случае, это форс-мажор. Но они молодцы, потому что прекрасно использовали информационный повод, чтобы заявить о себе».
ДОРОГОЕ УДОВОЛЬСТВИЕ
Не стоит забывать, что ребрендинг — это не просто смена вывески, а огромная техническая работа, особенно в случае с сетевыми проектами. С одной стороны, сеть находится в выигрышном положении: финансовые ресурсы, возможность закрывать заведения без существенных простоев в работе. С другой стороны, сетевой ребрендинг затрагивает далеко не одну-две точки. «Крупная сеть — это неповоротливая машина. Ведь даже для того, чтобы одновременно поменять скатерти в 50 точках, надо провести большую работу, — говорит Элла Нистратова. — Поэтому сети идут на ребрендинг или рестайлинг, четко понимая, что это надо сделать, или будет хуже. Большие компании скрупулезно анализируют последствия и результаты. В единичных ресторанах и маленьких сетях метаний гораздо больше, поэтому и ребрендинг носит полупрофессиональный характер».
Стрит-фуду проще остальных. Заменил один киоск на другой — и работай! Изменение оклейки и вывески одного киоска «Стардог!s» обходится в среднем в $1300, в «Теремке» называют цифру в два раза большую. «Заменить киоск на улице просто, — говорит Михаил Гончаров, — здесь нет момента закрытия. Если ресторан закрывается, то он теряет месячную валовую прибыль, а это может быть $40-50 тысяч. Если говорить о фуд-корте, то строительство одной точки обходится в среднем в $120 тыс. Теперь представьте, что просто для банальной замены плитки придется закрываться, вывозить оборудование, проводить ремонтные работы, в итоге это может обойтись дороже, чем открытие новой точки. Надо хорошо подумать, прежде чем идти на ребрендинг. Хотя легкий рестайлинг — это, конечно, не столь затратно».
Особенно важным для стрит-фуда Элла Нистратова считает способность выступить «единым фронтом»: поменять одновременно и вывеску, и цветовую гамму, и шрифты, и название: «Иначе мы видим какие-то метания, что сбивает с толку клиентов». «Метания вообще не свидетельствуют о том, что в компании дела идут хорошо», — отмечает Дмитрий Жуковский. Сетевым ресторанам действительно приходится сложнее: времени на смену вывесок и редизайн требуется больше. Забавную шутку сыграла со своими посетителями «Патио Пицца», сменившая вывески на «IL Патио» одновременно во всех точках 1 апреля. «Мы постарались как можно скорее поменять все, что было в наших силах: вывески, униформу, сервировку, — рассказывает Элла Нистратова. — И даже когда всерьез взялись за интерьер, мы пытались не закрывать заведение целиком, а переделывать его по частям». По оценке «Росинтера», общий бюджет на проведение ребрендинга «Патио Пиццы» составил $2 млн.
«На подготовку одной точки к открытию после ребрендинга у нас уходил месяц-полтора, — вспоминает Татьяна Бурделова. — Всего пришлось переделать 11 заведений. Визуальную оболочку изменить несложно, но ребрендинг не ограничивается интерьером и вывеской. Работа над наполнением: новой упаковкой, плакатами, салфетками — до сих пор идет. Это процесс более длительный». На преображение одного «Прайм Стара» компания тратила от $12 до 16 тысяч, включающие в себя как операционные расходы, так и затраты на консультантов.
САМ СЕБЕ РЕЖИССЕР
Последние, кстати, могут быть весьма непредсказуемыми. "Прежде всего, между заказчиком и консультантом должно быть взаимопонимание, — говорит Дмитрий Жуковский. — Понятно, что у клиента есть свой взгляд, опыт, понимание ситуации. Он знает про себя и свое положение на рынке гораздо больше, чем сторонние организации. Но взгляд со стороны грамотного специалиста, который на этом специализируется, привносит полезные вещи. Любой заказчик, в конечном счете, сам принимает решение. Необходимо сочетать креативную сторону с анализом маркетинговых вопросов. Даже если заказчик приходит и говорит: дайте мне чистый креатив, меня не интересует маркетинг, но мы видим, что с маркетинговой стороны есть капканы, проблемы, что человек идет заведомо неправильным путем, мы обязательно об этом скажем. Это как врачебная этика. Бывает, люди прислушиваются, и в итоге проект сильно меняется по ходу разработки. Поэтому предсказать его конечную стоимость сложно».
Большинство рестораторов, впрочем, сходятся во мнении, что мысли о ребрендинге должны родиться внутри компании, и никакая сторонняя организация не поймет проблемы предприятия лучше, чем оно само. «Как обычно бывает: люди читают книги, получают образование, приходят и говорят, что никто ничего не понимает в современном маркетинге и рекламе, и надо срочно делать ребрендинг, рестайлинг, ре-ре-ре..., — рассказывает г-н Гончаров. — Владелец пугается, думает, что отстал от жизни, и надо делать так, как говорят эти умные люди Есть ремеслиничество — забить гвоздь, подковать лошадь. А есть искусство — сидит Фаберже и одно яйцо годами делает. Бренд — это тонкое дело, которое нельзя делать, как ремесло. Когда бренд штампуют, как печати, это ужасно».
«Ребрендинг не столь затратен с точки зрения стоимости проекта, как с точи зрения качественной составляющей. Самая большая инвестиция — психоэмоциональная», — убеждена Татьян; Бурделова. «Мы не боимся новых преображений, — говорит Элла Нистратова. — И если поймем, что рыночные сигналы изменились, то смело пойдем в бой. Если мы хотим быть лидерами, то должны меняться».
Информация
Реклама
