RestСon - Непрерывное профессиональное обучение для финансовых менеджеров в индустрии гостиничного и ресторанного бизнеса

Статьи, Обзоры <<

Непрерывное профессиональное обучение для финансовых менеджеров в индустрии гостиничного и ресторанного бизнеса

Источник: E-xecutive

Гостинично-ресторанный бизнес – это разносторонняя развивающаяся отрасль, которой требуются менеджеры, способные оперативно реагировать на бурные перемены. Финансовые менеджеры являются ключевым элементом для эффективной и прибыльной работы предприятия. Для того, чтобы оптимизировать их деятельность и работу их организаций, им необходимо профессиональное развитие и совершенствование. Сама же отрасль отнюдь не славится своей приверженностью к обучению и развитию своих сотрудников. И главный вопрос, затрагивающийся в этой статье - как внедрить схемы непрерывного профессионального обучения.

Гостинично-ресторанный бизнес — разносторонняя отрасль, включающая в себя много секторов. Каждый сектор обладает разными чертами, которые могут служить для того, чтобы различить один тип от другого — например, различные типы гостиниц или ресторанов. Результатом этого является то, что не существует универсальной бухгалтерской структуры, которая бы подходила всем секторам. Поэтому нет и единообразия в вопросе о том, кто и как должен управлять финансовой областью. В данной статье представлены результаты недавнего исследовательского проекта, целью которого было изучение потребностей финансовых менеджеров гостинично-ресторанного бизнеса в профессиональном развитии и обучении. Особое внимание в проекте уделялось именно гостиничному сектору. В статье в общих чертах изложено отношение к профессиональному развитию и обучению и более подробно рассматриваются вопросы профессионального развития в гостиничном бизнесе и, в частности, среди финансовых менеджеров.

Цели и методология

The British Association of Hospitality Accountants (BAHA) — единственный профессиональный орган в Великобритании, представляющий только финансовых менеджеров гостинично-ресторанного бизнеса. Одной из ключевых целей этой организации является непрерывное образование и обучение финансового персонала отрасли. Вот уже много лет ВАНА предлагает курсы профессионального развития. Первый этап их программы — так называемая «программа обучения», она была усовершенствована в соответствии с современными потребностями в сфере профессиональных навыков специалистов низшего звена (Adams, 1998). Требовалась модернизация второго этапа программы, курса непрерывного профессионального образования (НПО), вследствие чего ВАНА решила провести это исследование, направленное на определение потребностей финансовых менеджеров гостинично-ресторанного бизнеса в профессиональном развитии. Осуществление проекта проходило на независимой основе, что позволило получить объективные результаты. Изучению также подверглись и потребности консультантов и генеральных менеджеров из этой отрасли в финансовой подготовке и тренинге, но это исследование не легло в основу данной статьи. Целью проекта было не просто определить указанные потребности, но и разработать целенаправленную программу по их удовлетворению. Однако в настоящей статье мы уделим внимание именно определению самих потребностей. Конкретные же вопросы профессиональной подготовки мы оставим в стороне. При обсуждении результатов основное значение будет иметь точка зрения ВАНА и ее политика в области профессионального развития своих членов организации.

Исследование состоит из двух основных этапов — анализ предыдущих результатов в отрасли и основное исследование в этой области. В отношении вторичного исследования при анализе литературы затрагиваются две главных области. Во-первых, были проанализированы профессиональные потребности финансовых менеджеров. Также анализу подверглось и предварительное исследование самой специфики гостинично-ресторанного бизнеса, включающее в себя более общие навыки широкого круга финансовых работников этой отрасли. Во-вторых, были изучены основные потребности менеджеров и их отношение к профессиональному развитию и обучению. Это обсуждение включает в себя лишь ограниченный обзор основной литературы, где основное внимание уделяется проблемам гостинично-ресторанного бизнеса, финансового менеджмента и профессиональных ассоциаций.

Основное (первичное) исследование также состоит из двух этапов. Изначально было решено воспользоваться конференцией BAHA UK Controllers Conference, которая проходила в феврале 1999 года. Целью было подтвердить мнения финансовых менеджеров, вошедших в подборку. Для этого была разработана короткая анкета, которая позволяла определить точки зрения этих менеджеров на обучение и образование. В этой анкете также содержались вопросы, касающиеся того, какие у них есть потребности и насколько они удовлетворяются.

Затем были проведены серии обстоятельных собеседований с целью заручиться мнением широкого круга работников этой отрасли — в основном, финансовых директоров, консультантов и генеральных менеджеров. Все полученные результаты подвергались сравнению и сопоставлению. В конце был подготовлен отчет, который был передан на рассмотрение в ВАНА.

Термин «финансовый менеджер» в настоящей статье употребляется для всех должностей, связанных с финансовым управлением в гостинично-ресторанном бизнесе: «главный бухгалтер», «бухгалтер» или «финансовый директор». Термин «главный бухгалтер» применяется в отношении тех, кто управляет финансами на уровне отдельного подразделения, в то время как термин «финансовый директор» относится к тем менеджерам, которые работают в головном офисе и несут большую ответственность в целом. Мы признаем, что подобное название должностей не всегда соответствует фактическим названиям должностей участников нашего исследования. Термин «непрерывное профессиональное образование», или НПО, употребляется здесь в самом широком своем контексте.

Отношение к вопросам обучения и образования менеджеров в гостинично-ресторанном бизнесе

Потребность в обучении и образовании менеджеров широко рассматривалась такими авторами, как Sandelaands (1998), Teare (1997 a, b), Jones & Robinson (1998). Также этой проблеме уделялось внимание и со стороны такой организации, как Institute of Personnel and Development (IPD, 1995). Наше обсуждение будет сконцентрировано на вопросах отношения к проблеме обучения и развития. В ходе обсуждения мы будем ссылаться на литературу, рассматривающую эти проблемы в отношении гостинично-ресторанной отрасли.

Общепринятым считается, что концепция обучения и образования менеджеров приносит пользу как самим организациям, так и работникам. В свое время Storey, Mabey & Thomson (1997) изучали важность обучения менеджеров и в процессе исследования обнаружили, что 45% их респондентов (и работодатели, и сами менеджеры) отметили первостепенную важность этой проблемы (по сравнению с 8% 10 годами раньше). Респонденты считали, что результаты обучения приносят пользу и работникам, и их организациям, и поэтому ответственность за обучение поровну распределялась между компанией и ее сотрудником. Однако исследование, проведенное SME (ТЕС, 1997), показало видимое отсутствие потребностей в обучении среди руководителей компаний, особенно среди тех, у кого уже есть за плечами какое-либо образование. Такая картина характерна для компаний, где руководителем ее выступает непосредственно сам владелец.

Частично проблема компаний представляется в их неспособности оценить в денежном выражении преимущества обучения и образования. Поэтому многие компании рассматривают обучение как «премиальные выплаты» работнику, а не как инвестиции. Tankin & Hillage (1997) также обнаружили, что компании не могут найти связующее звено между обучением и деятельностью организации. Хотя, с другой стороны, эти авторы были приятно удивлены, обнаружив, что некоторые компании понимают ценность инвестиций в своих сотрудников. Однако можно воспользоваться и другим подходом, предложенным Монк (Monk), которая считает обучение одной из обязанностей компании, направленной на то, чтобы позволить сотрудникам увидеть и понять связь между обучением, более эффективной трудовой деятельностью и соответствием требованиям компании. По ее мнению, любой подход к обучению и образованию может напрямую отражать ясно определенные цели и потребности, способствующие достижению стоящих перед компанией целей.

Hemmington (1999) считает, что работник сам отвечает за свое собственное обучение и образование. При этом он цитирует IPD (1995), говоря, что «сам работник полностью отвечает за свое НПО». Однако Coles (1999) считает, что подобный подход способствует тому, что «компания снимает с себя ответственность». Он полагает, что в вопросах обучения и образования должны быть партнерские отношения между самой компанией и работником. Также свои сомнения выразил и Major (1998). Он не был уверен в том, что сами работники не всегда могут принять правильное решение относительно своего профессионального развития и обучения, что с точки зрения стратегических целей компании может привести к столкновению интересов. Другими причинами самоустранения работников от вопросов обучения и образования являются отсутствие поддержки со стороны работодателя (как моральной, так и материальной), отсутствие свободного времени, большое количество работы и семейные проблемы. Также в число этих причин могут входить и апатия и лень, особенно если в организации отсутствует культура обучения.

Анализируя связь между профессиональным развитием и обучением, Davis (1996) выделяет три типа этой связи:

ориентированная на человека (человек сам определяет свои потребности);
ориентированная на учебное заведение (которое может быть или профессиональным органом, или учебным заведением);
социально ориентированная, при которой группа людей (или компания) определяет проблемы и ищет пути их решения.

Подобный трехсторонний подход можно также рассматривать и с точки зрения партнерства. Hemmington разработал основные положения, показывающие связь между тремя ключевыми (по его мнению) игроками: работником, его организацией и профессиональными органами. Это мы обсудим несколько позже, когда будем рассматривать отношение профессиональных ассоциаций к вопросам профессионального развития.

В последние годы в различных докладах по вопросам состояния и развития гостинично-ресторанного бизнеса отмечалась необходимость обучения менеджеров. С точки зрения авторов этих докладов, подобное обучение необходимо, если бизнес хочет оставаться конкурентоспособным и удовлетворять постоянно меняющимся потребностям своих клиентов. The International Hotels Association White Paper — Into the New Millennium (1995) определила «основные направления перемен», включающие в себя управление активами и капиталом. Эти перемены должны, соответственно, повлечь за собой и внедрение новых стилей управления, для того чтобы не отставать от других отраслей (Anderson & Graham, 1999). The Joint Hospitality Industry Congress (JHIC, 1996) вынес решение, что для достижения большей степени удовлетворенности работой и сокращения текучести кадров, больше усилий и средств должно направляться на образование, тренинг и непрерывное обучение. В отрасли уже преодолели то отношение к обучению, где оно относилось к затратам, а не к инвестициям. Подобное изменение отношения станет выгодно и для отдельной компании, и для отрасли в целом. Исследование, проведенное Прайсом (Price, 1994), показало, что отношение к обучению все же оставалось двояким, так как компании хотя и в принципе поддерживали эту идею, но при этом не очень горели желанием выделять свои средства на эти программы.

Для гостинично-ресторанного бизнеса более характерны краткосрочные цели, нежели долгосрочные. Поэтому в этой отрасли большее внимание уделяется непосредственно тренингу (Littlejohn & Watson, 1990), а не обучению и образованию менеджеров — другими словами, на первое место выносится потребность в каком-то одном определенном навыке, а не в личности работника. Подобное отношение было также подтверждено и Walker (1998), который, изучая функции HTF (ранее Hospitality Training Foundation и ведущая организация в области подготовки кадров в гостинично-ресторанном бизнесе), обнаружил, что эта подготовка, в основном, направлена на низшие звенья управления. При этом никакого практически внимания не уделялось НПО на более высоком руководящем уровне. В его статье говорится об обучении и «мастерстве» персонала (а не руководства), что и подтверждает основную направленность этих программ обучения и тренинга.

Со стороны корпораций и самих гостиниц существует сильная заинтересованность в преимуществах профессионального развития в тех аспектах, которые касаются повышения знаний и опыта и улучшения навыков (Conrade, Woods & Ninemeier, 1994). Из тех компаний, которые были исследованы этими авторами, три четверти тратят менее 1% фонда оплаты на тренинг и практически никто не тратит более 1,5%, что говорит о том, что «официальные заявления о своем отношении к процессу обучения не всегда соответствуют действительности». 63% работников сказали, что они уволятся, если они не будут проходить адекватную подготовку на долговременной основе. В конечном результате, обучение приводит к сокращению текучести кадров и, соответственно, расходов, что в дальнейшем сулит увеличение прибыли организации. Однако компании редко закладывают в бюджет расходы на обучение и не желают напрямую связывать инвестиции в обучение и подготовку с увеличением прибыли. Многие компании считают, что они вкладывают средства в обучение, но на практике оказывается, что все эти затраты направлены на обязательные программы, такие как здоровье и безопасность сотрудников (Major, 1998). Burgess обнаружил, что обучение и подготовка, в основном, сводятся к обязательным программам и, хотя многие компании положительно относятся к концепции профессионального развития, фактически средства на него не выделяются.

У самих работников наблюдаются смешанные чувства в отношении обучения менеджеров. Kent (1998) наблюдала работников в пивоваренной отрасли и обнаружила, что некоторые из этих сотрудников считают, что раз уж у них есть обширный практический опыт, то в обучении нет необходимости, хотя многие и поддерживали идею о профессиональном развитии и обучении на долговременной основе. Наблюдения Kent были частично подтверждены Хеммингтоном (Hemmington), который также столкнулся с тем фактом, что в гостинично-ресторанном бизнесе концепция непрерывного обучения вызывает интерес и поддержку, хотя в то же время меньше понимания выказывается в отношении НПО. Это нашло дальнейшее подтверждение и у Гилпина (Gilpin, 1996), обнаружившего, что до сих пор существует «недоверие к обучению». Кроме того, распространенными являются ссылки на нехватку времени и на отсутствие ближайшей выгоды, высокую стоимость и отсутствие возможностей измерить результаты обучения, а также ссылки на высокую текучесть кадров среди работников. Гилпин выдвигает предложение о необходимости создания в организации «культуры потребности в обучении». Он считает, что менеджеры, прежде всего, должны от себя самих добиться уверенности и самооценки, а затем требовать это от других. Многие менеджеры полагают, что человек (работник) сам должен определять свои собственные потребности. И Anderson, и Kent показывали, что те менеджеры, которые считают, что «опыт — это более важно», никогда до этого не уделяли внимания профессиональному развитию и образованию. Однако существуют явные свидетельства того, что концепция непрерывного обучения находит свою поддержку и должную оценку и НПО считается очень важным в будущем для поддержки профессиональной компетенции.

Williams & DeMicco (1998) полагают, что изменяющаяся природа отрасли будет требовать, чтобы менеджеры управляли множеством отделов. Это приведет к тому, что менеджеры должны будут обладать «умением», позволяющим им быстро обучаться. Именно менеджера такого типа следует брать на работу, учить и стараться удержать в компании. Поэтому для того, чтобы иметь успех на рынке труда, сам менеджер должен уделять внимание своему профессиональному развитию и обучению, так как это находится в его собственных интересах. Более раннее исследование, которое проводили Gamble, Lockwood & Messenger (1994), также показало, что менеджеры становятся все более ориентированными на бизнес и что акценты смещаются на навыки и знания более общего менеджмента, что необходимо для создания и поддержания эффективной организации.

Общепринятое отношение, которое обсуждалось раньше, нашло свое дальнейшее подтверждение в гостинично-ресторанной отрасли, где наблюдается невысокая активность в обучении и нежелание перемен. Однако, принимая во внимание меняющуюся природу отрасли и необходимость более высокого уровня обслуживания клиентов, наличие обученных и подготовленных менеджеров является жизненно важным для будущего выживания как отдельной компании, так и всей отрасли. Поэтому необходимо, чтобы и компании, и сами сотрудники вкладывали свои средства в обучение и развитие. В нашем обзоре мы в дальнейшем сосредоточимся на литературе, непосредственно относящейся к финансовым менеджерам гостинично-ресторанной отрасли.

Обучение и профессиональное развитие финансовых менеджеров

В отношении потребностей финансовых менеджеров гостинично-ресторанной отрасли в общем управленческом обучении было сделано не так много исследований. Однако в 1990–1992 и в 1995 годах Burgess в части своего исследования проблем необходимости образования и обучения проанализировал то, как финансовые менеджеры относятся к обучению. Обнаружилось, что главные бухгалтеры положительно относятся к идее обучения и профессионального развития, однако отмечают, что их потребности не принимаются во внимание и что все обучение сводится лишь к обязательным программам. И хотя многие из этих сотрудников были на хорошем счету в компаниях и их ценили, при этом их потребности в обучении никак не учитывались. Это порой приводило к тому, что главные бухгалтеры начинали думать о смене работы.

Персонал головного офиса также заявлял о своем положительном отношении к обучению и профессиональному развитию, но при этом делались признания, что это невозможно осуществить по финансовым причинам. Сходились все в одном — главные бухгалтеры сами должны проявлять недюжинную активность в определении собственных потребностей, и только тогда эти потребности будут удовлетворяться. Но такой подход не вызывал бурного одобрения среди самих главных бухгалтеров. Также выражалась озабоченность по поводу того, что, если менеджеры пройдут обучение и подготовку, у них могут появиться новые интересы. Так, например, менеджеры рассчитывают на повышение в должности, а в компании для этого нет возможностей. Это может привести к обратному эффекту: вместо повышенной мотивации у менеджера появляется чувство разочарования и раздражения.

Дальнейшие исследования были проведены в 1995 году, когда респондентов попросили охарактеризовать изменения, произошедшие за 5 лет после первого исследования. Результаты показывают, что скорость, с какой происходят перемены в отрасли, вызывает повышенную необходимость в обучении и профессиональном развитии. Но в отношении политики компании главные бухгалтеры выражали пессимизм — они продолжали занимать не активную, а пассивную позицию, уделяя внимание только непосредственному тренингу, в основном касающемуся технических областей. Не во всех случаях у них было специальное образование, многие из них набирались опыта и мастерства непосредственно на рабочем месте с помощью неглубокого формального обучения. Результаты этого исследования подтверждают выводы, сделанные в работе Schiff & May, которые говорят, что жизненно важным является то, что программы обучения должны учитывать потребность в финансовых менеджерах и отвечать стратегическим целям организации. Существует точка зрения, что потребности персонала, имеющего профессиональное образование (например, бухгалтеры: Tankin & Hillage, 1997), отличаются от потребностей сотрудников, не имеющих такого образования. Однако многие финансовые менеджеры не имеют специального профессионального образования (Burgess, 1997), и это является большой ошибкой.

Несколько авторов отмечали ту важную роль, какую играет финансовый менеджмент в успешной деятельности организации. Авторы обсуждали вопрос о необходимости иметь такой персонал, который имеет хорошую профессиональную подготовку, который может способствовать успешному достижению поставленных целей и не «боится перемен». Конкуренция стала основным движителем в бизнесе. Упор делается на улучшение обслуживания потребителя, повышение уровня сервиса (Major, 1998). Major выдвигает предположение, что результатом этой тенденции, должно стать повышение и улучшение качества обучения, увеличение самого обучения. Однако изменение подхода к обучению больше отражается на тех подразделениях, которые имеют непосредственный контакт с клиентами, а финансовый менеджмент к таким подразделениям не относится. Поэтому увеличение инвестиций в обучение затрагивает не всех менеджеров. Следует отметить тот факт, что потребности в профессиональных навыках подвергаются постоянным переменам (Graham, 1999). Это объясняется необходимостью ответа на изменчивую природу финансового менеджмента в гостинично-ресторанном бизнесе. Graham предсказывает такое направление развития, когда кадры головного офиса будут комплектоваться сотрудниками из филиалов и непосредственно самих гостиниц. При этом основная деятельность будет сосредотачиваться именно в головных офисах компании. Поэтому складывается сейчас необходимость в воспитании и выращивании таких финансовых менеджеров, которые будут способны постоянно адаптироваться к новым реалиям и технологиям.

В заключение следует отметить, что результаты исследования, касающегося финансовых менеджеров, хотя и несколько ограниченные по своей природе, отражают заключения, сделанные в предыдущей главе. Похоже, что работодатели не горят сильным желанием поощрять и обеспечивать профессиональное обучение и образование, невзирая на потребности и желания самих менеджеров. Быстрое развитие отрасли приведет к тому, что установится потребность в таких работниках, которые будут иметь хорошую подготовку, образование и способность справляться с постоянно возникающими изменениями. Теперь мы рассмотрим отношение профессиональных ассоциаций к профессиональному обучению и развитию. Это также входит в рамки данного исследования, ввиду заинтересованности ВАНА и необходимости получить исчерпывающую информацию для того, чтобы направлять свою деятельность в этой области в будущем.

Отношение профессиональных ассоциаций к обучению менеджеров

Еще один подход к НПО — это воспользоваться ресурсами профессиональных органов, а не компаний, для обеспечения профессионального обучения. Некоторые профессиональные организации (например, ICAEW) на протяжении многих лет требовали для вступления в организацию стандартного минимального уровня образования и подготовки. Сейчас для получения или подтверждения своих сертификатов эти организации уже требуют доказательства того, что член организации занимается непрерывным образованием и развитием. В 1996 году Watkins, Drury & Bray обнаружили, что среди членов организации наблюдался очень небольшой интерес к профессиональному обучению и развитию и что в то время у этих членов организации превалировали пессимистические настроения в отношении будущего. Однако к 1998 году сложилась такая ситуация, что НПО получило поддержку со стороны профессиональных ассоциаций, объединяющих менеджеров (Major, 1998; Friedman, Hurran & Durkin, 1999). Major также обнаружила, что все же не все менеджеры правильно оценивали и поддерживали эту концепцию НПО. Наблюдалось два абсолютно разных подхода: в одних профессиональных организациях был принят подход, направленный на индивидуальное непрерывное обучение; в других организациях большее внимание уделялось сугубо профессиональным навыкам, требуемым для конкретной работы. Однако она обнаружила, что мало внимания уделяется тем, кто обеспечивает обучение и развитие (то есть, работодателям). Отсутствие окончательной определенности в том, что должно быть обеспечено, может вызвать затруднения в достижении оптимальных результатов для всех. Watkins и другие (1996) настаивал на том, что принимая во внимание гибкость и мобильность рабочей силы, профессиональные организации являются наилучшим выбором для продвижения и управления НПО от имени своих членов. Конечно, нельзя совсем исключать работодателей, но, учитывая их нежелание, о котором говорилось ранее, использование профессиональных организаций могло бы стать наиболее эффективным способом обеспечения развития «НПО-подхода».

Такая профессиональная организация в сфере гостинично-ресторанного бизнеса, как HCIMA (Hotel and Catering International Management Association), также недавно объявила о своем намерении для продления членства в этой организации требовать подтверждения факта НПО (Hemmington). Причем бремя доказательств ложится на самого работника, который должен фиксировать все свои достижения. При этом также выражается надежда, что и сами компании будут помогать в этом процессе, от чего и компания, и ее работник будут получать обоюдную выгоду. В этой ассоциации рассматривается вопрос внедрения «системы баллов», при которой члены ассоциации за различную деятельность, способствующую их развитию и обучению, будут получать положительные баллы. При этом Hemmington отметил, что, принимая во внимание недостаточно полное понимание работниками концепции НПО, им потребуется помощь в разработке системы учета своих профессиональных достижений. Предполагаемая выгода для всех сторон заключается в улучшении профессиональных стандартов во всей отрасли. Из этого следует, что выполнение этих требований означает достижение минимального стандарта в профессиональной компетенции. Перед HCIMA в ближайшем будущем стоит трудная задача, которая заключается в том, чтобы заручиться поддержкой и пониманием необходимости внедрения НПО для своих членов. В этой организации считают, что, принимая во внимание факт отсутствия обучения на уровне высшего руководства корпораций и учитывая высокую мобильность работников, центром НПО станут сами работники. Важным шагом в этом процессе стало учреждение Corpus of Management Excellence (1998). Теперь получили ясное определение различные параметры, которыми должны обладать менеджеры на разных ступенях своей карьеры. Сюда включены и необходимые менеджерам финансовые знания и навыки, которые разделяются на следующие уровни: контрольный, операционный и стратегический. В этом подходе использовались основы, разработанные Хеммингтоном (таблица 1), которые были разработаны для того, чтобы показать отношения между тремя ключевыми сторонами в НПО — работником, работодателем и профессиональной организацией. НПО воспринимается как связующее звено между этими тремя сторонами.

Таблица 1

Положение профессионального обучения и образования

Многие годы ВАНА занималась обучением главных бухгалтеров. Правда, здесь эта организация придерживалась более мягкого подхода, чем другие организации. Так, например, здесь не настаивают на том, чтобы все члены ассоциации имели минимальный уровень специальных квалификаций. Отсюда у многих может возникнуть вопрос, а является ли на самом деле ВАНА настоящей профессиональной организацией. В последние годы совет ассоциации выражал свою озабоченность по поводу отсутствия профессиональных стандартов и широкой разницы в профессиональных знаниях и навыках у разных работников, которые занимают одни и те же должности. Значительная часть главных бухгалтеров не имеют бухгалтерского образования (смотрите ниже), подготовку, в основном, они проходили непосредственно на рабочем месте, что позволяло им соответствовать требованиям своих работодателей, не проходя формального обучения по специальности. Это отрицательно сказалось на их способностях работать в новых условиях (например, с новой технологией), в результате чего страдает сама отрасль. Принимая все это во внимание, ВАНА поняла необходимость усовершенствовать и улучшить свои существующие программы обучения. На первом этапе было решено провести исследование, что было поручено Adams (1998). Ее анализ (под названием «Corpus of Financial Knowledge») был посвящен только финансовым потребностям и при этом содержал некоторые выводы относительно подходов ассоциации к проблеме обучения менеджеров. Выводы были следующие:

достичь большего признания и более высокого статуса в отрасли;
получить аккредитацию от других финансовых организаций;
получить международное признание;
расширить перечень предлагаемых образовательных и обучающих программ.

На основе результатов первого исследования ассоциации придется обратить внимание на некоторые практические вопросы, связанные с внедрением «НПО-подхода». Исследование Фридмана и других (Friedman, 1999), проводившееся от имени Professional Associations Research Network, показало, что три четверти опрошенных организаций придерживаются политики НПО. Они рассматривали некоторые вопросы, связанные с осуществлением политики НПО, и внесли следующие предложения, призванные способствовать успеху. Эти предложения затрагивали следующие проблемы:

ресурсы, необходимые для разработки и осуществления схемы НПО, и постоянная поддержка;
члены должны чувствовать себя частью сообщества, и поэтому необходимо, чтобы ассоциация предоставляла им помощь различными способами (письменно, через интернет, по телефону и т. п.);
необходимо постоянно совершенствовать учебные материалы.

Более половины опрошенных организаций пытались найти у других профессиональных организаций примеры хорошо поставленного дела. В результате этого широкое распространение получил подход установления определенных критериев. Что можно назвать «хорошо поставленным делом»:

политика, ясная для всех членов;
хорошо поставленные услуги в обеспечении необходимыми документами и в оказании поддержки;
разнообразие деятельности и гибкость в подходах в отношении НПО;
различные источники деятельности для удовлетворения потребностей различных членов ассоциации;
отчеты членов организации;
ненавязчивое требование к достижению конечного результата;
система оценки эффективности процесса.

Как уже было сказано, во многих организациях гостинично-ресторанного бизнеса отсутствует поддержка профессионального обучения и развития. Поэтому профессиональная ассоциация (HCIMA) берет на себя основную инициативу в продвижении концепции индивидуального обучения и развития. Результаты исследования среди других организаций, занимающих более передовые позиции в этом процессе, обнаруживают целый ряд методик, которые можно было бы рекомендовать к широкому применению. В качестве профессиональной организации финансовых менеджеров гостинично-туристической отрасли, ВАНА нуждается в методике, подходящей для этой отрасли. Поэтому основное исследование, представленное здесь, поможет этой ассоциации выбрать нужный подход.

В основном большинстве литература свидетельствует о том, что в последние годы отношение к проблеме изменилось. Но все же бремя обязательств продолжает лежать на плечах самого работника, именно он должен определить свои потребности в области профессионального развития и обучения. Однако у отдельных работников могут отсутствовать подобные навыки самоидентификации, для них большую трудность может представлять разработка и осуществление плана, который устраивал бы его работодателей. Компании же устранились от этого процесса, в результате чего возникает недопонимание друг друга. Хотя стоит отметить, что руководство компаний признает, что их менеджеры могут проявлять недовольство, если их потребности в обучении не удовлетворяются.

Результаты основного исследования

Большая часть основного исследования была сосредоточена на профессиональных потребностях финансовых менеджеров гостинично-ресторанной отрасли. Эти потребности здесь не представлены. В статью будут включены некоторые результаты, полученные в ходе анкетирования. Затем мы обсудим результаты, полученные в ходе проведенных собеседований и касающиеся отношения к обучению менеджеров.

Список вопросов для главных бухгалтеров был распространен среди участников конференции главных бухгалтеров, проходившей под эгидой ВАНА в феврале. Из 146 участников конференции ответы прислали 76 (хотя вполне вероятно, что не все зарегистрированные участники присутствовали на этой конференции). Результаты показывают, что из всех опрошенных 46% являются работниками самих гостиниц, 33 человека (43%) занимают должность главного бухгалтера, 27 человек (36%) работают финансовыми директорами (или на похожей должности). 4 респондентов были консультантами. В таблице 1 отображены уровни образования, полученные участниками опроса.

Таблица 1. Образование

Различаются четкие границы между двумя уровнями:

главные бухгалтеры, имеющие законченное высшее образование (бакалавриат), — основное большинство;
главные бухгалтеры, не имеющие никакого диплома.

Это показывает, что для достижения роста в своей карьере главные бухгалтеры получают свою квалификацию (образование) в процессе работы. Однако также может быть, что на руководящие посты в компании приглашаются квалифицированные работники со стороны. Анализ данных, отражающих стаж работы в компаниях, показывает, что в отношении некоторых отдельных работников подобное предположение оправданно. Но в основном, что касается финансовых директоров, они прокладывали свою карьеру с начального уровня, работая в этом бизнесе много лет. Эти данные подтверждают результаты предыдущих исследований (Burgess, 1993, 1997).

Респондентам задали вопрос, является ли образование важным для них фактором. В таблице ниже показаны ответы тех, кто считает, что некоторые виды образования являются очень важными.

Таблица 2. Виды образования, являющиеся очень важными
Почти все главные бухгалтеры считают, что дипломы в области гостинично-ресторанного бизнеса и в бухгалтерской сфере имеют некоторое значение. Однако финансовые директора думают иначе: 11% полагают, что квалификации в бухгалтерской сфере не имеют первостепенного значения, а 18,5% так же думают и о квалификациях в области гостинично-ресторанного бизнеса.

По поводу отношения к обучению прямых вопросов в анкете не было. Но во второй части анкеты эта тема косвенно затрагивалась: респондентов спрашивали о том, считают ли они, что им надо учиться. Ответы ясно свидетельствовали о желании учиться и профессионально совершенствоваться дальше, особенно в сфере общего менеджмента (хотя при этом у опрошенных недоставало некоторых бухгалтерских навыков, например, в области управления пенсионными фондами). В отношении общего менеджмента были упомянуты следующие сферы, требующие внимания: менеджмент перемен, культурная диверсификация и индивидуальный стиль управления.

За анкетами последовали собеседования, но эти две стадии не были непосредственно связаны друг с другом. Было выделено несколько секторов участников собеседований. Сначала выбрали членов совета ВАНА, которые сами изъявили желание помочь. Затем обратились к нескольким руководителям высшего звена — тем, кто стал постоянным пользователем программы обучения. Третьим шагом стало определение круга ключевых фигур в бизнесе (а стадия проходила при содействии одного из членов совета ВАНА, который выступал в качестве постоянного советника в нашем исследовании). Подобное разнообразие источников обеспечивало получение ответов из всех областей гостинично-ресторанного бизнеса, включая и независимые компании, и транснациональные компании, чьи штаб-квартиры н