Все зависит от профессионализма менеджеров
Юрий Кожаров
Источник: E-xecutive, Ward Howell International
Original article: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/restaurants/article_1154/
Управляющий партнер сети ресторанов «Старлайт Дайнер» Олег Бардеев работает в ресторанном бизнесе уже 9 лет. В числе его успешных проектов как рестораны быстрого питания, так и авторские рестораны, занимающие нишу haute cuisine.
E-xecutive: Отличается ли ресторанный бизнес от других видов бизнеса?
Олег Бардеев: За свою коммерческую практику я занимался и торговлей, и производством. Ресторанный бизнес объединяет в себе и производство, и торговлю, и сервисные услуги. Принципиальных отличий у ресторанного бизнеса, таким образом, нет. И, как говорят мои американские партнеры, «если ты проработал лет эдак пять в ресторанном бизнесе, ты можешь начинать развивать любое из этих направлений».
E-xecutive: Сколько же лет вы в этом бизнесе?
О.Б.: C 1993 года, когда был открыт первый ресторан. Немногим раньше — с 1991 года — мы консультировали западных клиентов в связи с открытием супермаркетов и ресторанов, нанимали и обучали персонал.
E-xecutive: Чем интереснее заниматься, на ваш взгляд, — созданием «штучных» авторских ресторанов или развитием ресторанных сетей?
О.Б.: С точки зрения собственника, я разделяю это так: с авторскими ресторанами можно стать знаменитым, а с серийными ресторанами можно стать богатым. При всем при этом, могу сказать, что я периодически беседую с менеджерами, которые приходят и из «Патио Пиццы», и из «Планеты Суши», у всех прослеживается желание произвести некий «апгрейд» своей профессии. Работа в сфере быстрого питания многим надоедает, поскольку это, в значительной степени, конвейер. Постигнув основы, заходишь в тупик: развиваться дальше уже просто некуда. Как собственник, я комбинирую эти два пути — у нас есть рестораны высокого обслуживания, а также быстрое питание и служба по управлению столовыми.
E-xecutive: Вы говорите об «Улей Кейтеринг»?
О.Б.: Да. «Улей Кейтеринг» включает в себя два подразделения: службу по управлению столовыми и банкетную службу — так называемый индустриальный кейтеринг, обслуживание больших вечеринок и конференций, компаний и т. д. Служба по управлению столовыми обслуживает, в свою очередь, различные здания, такие как бизнес-центры. Скажем, есть некий бизнес-центр класса «А+», в котором, для поддержания его класса, должна находиться и столовая. Соответственно, она должна быть качественной и управляться «правильным» оператором.
E-xecutive: В чем причина возникновения такой рыночной ниши, как управление столовыми?
О.Б.: Общепит, в особенности такого плана как столовая, — это головная боль для команды, управляющей зданием. Они очень редко занимаются столовыми сами, предпочитая нанимать специалистов.
E-xecutive: Насколько велика роль маркетинга в ресторанном бизнесе? Есть ли у него специфически отраслевые особенности?
О.Б.:В общем-то, маркетинг в ресторанном бизнесе почти ничем не отличается от маркетинга в любой другой сфере. Маркетинг — это promotion того или иного продукта, и ресторан также следует рассматривать как продукт. У него тоже есть своя «упаковка», оболочка, есть нестандартные пути доведения информации до потенциального покупателя, у него есть своя аудитория, которая тоже определяется до момента начала продаж продукта.
Продвигая ресторан, мы применяем традиционные средства. Например, проводим детские праздники, размещаем о них информацию в журналах «Seventeen» и «Yes!». Если мы проводим кейтеринговые акции (выездные банкеты), печатаемся в глянцевых журналах, используем прямую рассылку.
E-xecutive: Как правило, в ресторанном бизнесе высока текучка. Насколько остро стоит кадровая проблема на ваших предприятиях?
О.Б.:Очень остро. Но мы с ней боремся.
E-xecutive: От чего зависят масштабы «текучки»?
О.Б.: Все зависит от профессионализма управляющего. Поэтому менеджеров мы оцениваем, в том числе, и по этому параметру. Определяя успешность управленца, мы учитываем ряд критериев, одним из которых является «текучка». Этот показатель разделяется по категориям, по профессиям.
Если менеджер не обучает персонал правильным способам работы и не может правильно донести стратегические задачи компании, исполнитель не знает, как это воплотить на практике, что вполне естественно. В результате окажутся недовольны менеджеры и исполнителя уволят, либо он уйдет сам. Это наносит компании вред. Побуждая менеджеров заниматься обучением и удержанием сотрудников, мы работаем и в другом направлении — нанимаем людей, которые в меньшей степени затронуты характерной для отрасли тенденцией к частой смене места работы.
E-xecutive: Вы подбираете кадры самостоятельно?
О.Б.:Да. В свое время мы создали собственное подразделение, которое занимается подбором кадров. А обучение происходит непосредственно на наших предприятиях.
E-xecutive: Вы нанимаете людей «с улицы», не из индустрии?
О.Б.: Мы даже предпочитаем так поступать. В большей степени это относится к официантам. Однако, конечно же, квалифицированные кадры — повара или менеджеры — должны иметь хороший послужной список и быть профессионалами в полном смысле этого слова.
E-xecutive: Понятно. Насколько большую часть вложений составляют затраты на маркетинг?
О.Б.: В начале это одна из основных составляющих. Затем ее роль постепенно уменьшается, до момента, когда достигается пик популярности. Затем маркетинг нацелен на поддержание достигнутой популярности. На этапе, когда бизнес начинает немного пробуксовывать, происходит корректировка существующей концепции или разработка новой.
E-xecutive: Промосайт «Улей Кейтеринг» насыщен необычной графикой. Как вы определяете, насколько креативным должно быть продвижение ресторана?
О.Б.: Эта работа победила на конкурсе интернет-рекламы, в категории «лучший промосайт года». В целом, чем выше уровень обслуживания, тем более остро стоит вопрос о специальном креативе. О каком креативе может идти речь, если мы говорим о быстром питании или столовых? Перед созданием брэнда, ресторана высокого уровня обслуживания, фактически, мы пишем сценарий программы его продвижения. Этим занимаются профессионалы.
E-xecutive: Пожалуйста, раскажите об этом подробнее, на примере одного из ресторанов.
О.Б.:Расскажу про «Старлайт». Он существует уже почти 6 лет. За это время он пережил и взлеты, и пусть небольшие, но падения. Это модульный ресторан, он был изготовлен на заводе и доставлен в Москву морем в нестандартных контейнерах. Мы получили полностью оснащенное всем необходимым оборудованием здание, с картинами и диванами.
В Москве оно было поставлено на готовый фундамент и подключено к коммуникациям. Ресторан был готов к работе в течение нескольких дней. Это была совершенно уникальная идея. Он работал 24 часа в сутки. Когда мы его открывали, вышел фильм Квентина Тарантино «Криминальное чтиво», который быстро стал очень популярным у публики. Мы использовали эту возможность для продвижения нашего детища.
Мы ссылались на фильм в рекламе, упоминая знаменитый «8-долларовый коктейль», который пил Винсент Вега. Там была сцена, когда этот персонаж смотрел на молочный коктейль и недоумевал: «И этот коктейль стоит 8 долларов?» Когда он его попробовал, на его лице отобразилось одобрение. Вот он, мол, какой — этот 8-долларовый коктейль, теперь я понимаю, за что я заплатил эти деньги. Наша реклама отсылала и на эту сцену. К тому же, антураж ресторана — его стилистика и символика — копировал рестораны из Pulp Fiction. Цвета были яркими, музыка — традиционно американская.
E-xecutive: В этом случае позиционирование ресторана соответствовало планам. Были ли в вашей практике случаи, когда концепция или ценовая политика менялись на этапе, когда ресторан уже работал?
О.Б.: Да, такое тоже было. Хороший пример — история с «Ульем». Процесс выработки концепции и ценовой политики следующий. Сначала мы обсуждаем различные параметры будущего ресторана. В первую очередь, кухню — определяем, на какой сегмент потребителей она будет рассчитана. Роль кухни очень велика. Далее, мы выбираем нишу, в которой будем работать.
Проектируя «Улей», мы рассчитывали на средний чек в 35 долл. Однако со временем средняя сумма счета возросла до 70 долл. Такое качество пищи, которое мы смогли предложить в этом ресторане, оказалось столь сильно востребованным, что фактическое позиционирование ресторана изменилось без нашего участия, а стоимость блюд плавно возросла.
Причем это произошло естественно — мы не поднимали цены на существующие блюда, дело в другом. Ресторан постепенно привлек более платежеспособную публику, которая продемонстрировала спрос на новые и еще более качественные блюда. Мы предложили такие блюда, со временем их число увеличивалось. В итоге, класс ресторана поднялся.
E-xecutive: В этом случае вы тоже давали рекламу?
О.Б.:Да, конечно. Изначально она была рассчитана на ту первую группу активных экспериментаторов, которые всегда посещают рестораны в первом эшелоне: иностранцы и наиболее прогрессивно мыслящие россияне. Постепенно публика менялась.
E-xecutive: Добившись стабильной работы нового ресторана, вы открываете следующий?
О.Б.: Да, мы поступаем именно так. Потом мы открыли второй «Старлайт», уже в США (сейчас у нас там 3 ресторана). В ресторанном бизнесе, как и в любом другом, очень важно не терять момент. Очень важно открывать один ресторан, по крайней мере, раз в 2 года. Это хорошо стимулирует сотрудников и дает им возможность развиваться и расти. Непрерывная экспансия поддерживает боевой дух.
Информация
Реклама
