Сделай своего работника счастливым и он сделает счастливым своего посетителя
Источник: E-xecutive, Ward Howell International
Original article: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/restaurants/article_1157/
Одним из важнейших факторов, способствующих интенсивному развитию компании McDonald’s во всем мире, по мнению экспертов, является успешная и многоуровневая работа с кадрами. О некоторых особенностях этой работы рассказала в интервью E-xecutive глава отдела людских ресурсов и обучения компании McDonald’s в России Татьяна Ясиновская.
E-xecutive: Каковы особенности работы с персоналом в фаст-фуде?
Татьяна Ясиновская: McDonald’s имеет очень серьезную программу подготовки сотрудников — начиная с первого же шага работника начального звена и заканчивая президентом компании, который тоже имеет возможность проходить классы и обучение, развиваться и расти дальше.
У нас большие планы по развитию, что предъявляет определенные требования и к политике, и к работе с персоналом. Каждое открытие нового ресторана — это новые рабочие места, новое обучение, новый прием, и все это должно идти непрерывно. К примеру, открытие 20 новых ресторанов в этом году означает 2000 новых рабочих мест, большое количество позиций менеджеров, директоров ресторанов, управляющих. По сути, наш основной принцип — это рост кадров внутри компании.
Могу проиллюстрировать это на своем примере. Я начинала в 1990 году в ресторане на Пушкинской площади с позиции члена бригады ресторана McDonald’s, в качестве кухонного работника. А в настоящее время (прошло уже 12 лет) я возглавляю отдел людских ресурсов и обучения. И мой пример — вполне типичный.
Хотела бы привести еще один пример. Когда мы открывали 12 лет назад первый ресторан, помогать нам приезжали 85 иностранных специалистов. На сегодняшний день их осталось всего двое, а практически все руководящие позиции в компании занимают те люди, которые начинали в ней с нуля.
E-xecutive: То есть, топ-менеджеров вы не берете со стороны, а выращиваете внутри компании?
Т.Я.: Да. Со стороны мы берем, как правило, специалистов финансового отдела, либо специалистов по PR или маркетингу. В таких случаях мы ведем поиск, обращаемся в кадровые агентства. Но все равно любая вакансия в первую очередь предлагается своим сотрудникам. В компании уже более 9000 человек — 75% из них студенты, которые, получив, к примеру, финансовое образование и имея к тому моменту опыт работы в McDonald’s, в первую очередь приглашаются на профильную вакансию. И по такому принципу сформированы все отделы. К примеру, отдел информационных систем на 80% укомплектован теми людьми, которые начинали с рабочих позиций в ресторанах, еще будучи студентами.
E-xecutive: Выращивание кадров внутри компании, очевидно, коммерчески оправдано?
Т.Я.: Могу сказать, что только сегодня с утра у нас было совещание, на котором обсуждалось, сколько денег мы тратим на обучение наших сотрудников. Вы знаете, возможно, в некоторых случаях дешевле найти человека со стороны. Ведь, чтобы вырастить только менеджера ресторана, мы вкладываем в сотрудника не одну тысячу долларов. Человек может 5 дней не работать, а проходить обучение, но при этом он продолжает получать зарплату.
Однако все дело в том, что в кадровых вопросах мы руководствуемся не только коммерческими интересами. Любой специалист офиса, работающий, например, в кадровом отделе и прошедший через рестораны, выполняет свою работу несравнимо лучше, чем любой другой, кто придет с улицы. Такой человек знает компанию, ее специфику. И второй момент — в коллективе создается определенный моральный климат. Коллектив, команда — вот, наверное, наша вторая специфическая черта.
E-xecutive: Насколько я представляю, повышение по карьерной лестнице следует за assessment работника. Нельзя ли рассказать об этом?
Т.Я.: Думаю, что этот вопрос можно разделить на две части. Есть определенная система оценки и развития работников, которая касается 2–3 начальных позиций, и есть система, позволяющая развивать, обучать и растить уже менеджерский состав. Думаю, вам было бы интереснее услышать о последнем направлении.
Система развития профессиональных навыков позволяет не только оценить рабочие показатели человека, но и составить индивидуальный план развития его профессиональных навыков, позволить ему развивать слабые стороны и задействовать сильные.
Таким образом, для принятия решения о повышении важен прогресс человека и его перспективы. Эта система в некоторых случаях позволяет увидеть в человеке такие качества, которые, допустим, он бы лучше применил, работая в другом отделе. И, кстати, перевод из отдела в отдел случается весьма нередко.
E-xecutive: Эта система — ноу-хау McDonald’s?
Т.Я.: Во многом да, но я могу сказать, что нечто подобное существует и в других компаниях.
E-xecutive: Есть ли в этой системе какие-либо особенности, уникальные для индустрии, или же ее можно тиражировать в любой компании?
Т.Я.: Базовые принципы, несомненно, применимы в любом бизнесе. Ведь каждой компании от своего сотрудника важна отдача.
E-xecutive: Известно, что некоторые менеджеры уходили из McDonald’s, ссылаясь на жесткость этой системы. Насколько велик процент таких людей?
Т.Я.: Я считаю, что в этом отношении нам можно гордиться своими показателями. Текучесть менеджеров у нас близка к нулевой. На сегодняшний день свой 10-летний юбилей в компании отметили уже свыше 250 человек. Согласитесь, это нетипично. К тому же, когда человек начинает работать в компании с нуля, он знает, куда он двигается. Он видит работу менеджеров своего ресторана, видит работу директора, и поэтому его выбор становится осознанным. В этом случае не вписаться в систему очень сложно. А вот когда человек приходит с улицы и он не совсем знает, что его ждет, компания получает кота в мешке.
E-xecutive: На какие качества приходящих к вам людей вы обращаете внимание в первую очередь?
Т.Я.: Учитывая то, что наш бизнес — ресторанный, где все крутится вокруг непрерывного потока посетителей, которые ждут наилучшего обслуживания и самой качественной еды, — при поиске персонала ключевым критерием отбора является умение общаться с посетителем.
E-xecutive: Не могли бы вы назвать наиболее интересные составляющие компенсационного пакета, который предлагает компания?
Т.Я.: Я бы выделила программу поддержки образования. Например, если человек работает в McDonald’s и при этом является успевающим студентом, то он может рассчитывать на именную стипендию компании. В прошлом году в развитие этой программы в Москве и Московской области мы вложили более полумиллиона рублей. В этом году мы запускаем ее в регионах: Санкт-Петербург, Нижний Новгород и т. д. А, к примеру, многие из стипендиатов прошлого года заняли в компании стартовые менеджерские позиции.
Еще одним мотивирующим фактором является постоянное соревнование ресторанов. В частности, в одном из последних соревнований участвовали директора ресторанов, и по профессиональным показателям было выбрано два победителя, которые в качестве приза получили возможность участвовать в эстафете олимпийского огня в Лос-Анджелесе.
В целом, весь пакет программ можно разделить на 4 группы: обучающие, повышающие мотивацию, развлекательные, направленные на общение. Цель этих программ — не опередить конкурентов, а сделать так, чтобы сотрудники получали удовольствие от работы в компании. В связи с этим, девиз нашей компании звучит так: «Сделай своего работника счастливым, и он сделает счастливым твоего посетителя».
Информация
Реклама
