Чтобы ресторан занял свою нишу, нужно придумать историю
Юрий Кожаров
Источник: E-xecutive: http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/restaurants/article_1151/
Известный ресторатор Антон Табаков — типичный трудоголик, не останавливающийся на достигнутом и постоянно генерирующий новые идеи. Создатель и совладелец целого ряда успешных бизнесов — ресторанов «Обломов», «Мао», «Кафка», «Антонио» и кофейни «Илья Ильич», — он с завидной регулярностью дает старт новым проектам. Так, в ближайшем будущем откроются новые рестораны «Лонж Шу» и «Штольц». И хотя даже в деловых кругах зачастую бытует широко распространенное мнение, что ресторанный бизнес слишком специфичен для того, чтобы его успешность создавалась такими традиционными средствами, как маркетинг и кадровая политика, Антон Табаков утверждает, что этот бизнес — такой же, как и любой другой.
E-xecutive: Сейчас в России актуальна проблема «передачи власти» от собственников наемному менеджменту. Поэтому нам интересно, существует ли такая проблема и в ресторанном бизнесе. Вы — собственник?
Антон Табаков: Да, я собственник бизнеса, наряду с несколькими партнерами. Однако это не всегда касается недвижимости, поскольку, в основном, помещения для ресторанов мы арендуем.
E-xecutive: Очень часто в ресторанном бизнесе собственник не отходит от дел, а активно занимается развитием существующих и новых проектов. Это специфика ресторанного бизнеса?
А.Т.: Закономерности тут нет, но такое происходит очень часто. Создание нового ресторанного бизнеса отнимает от полугода до года жизни. Затем потребуется время на «включение в процесс». Недостаточно просто набрать грамотный менеджмент, наладить управление, спроектировать интерьер, дождаться, пока строители построят ресторан, а менеджер подберет оборудование. Этого недостаточно, поскольку сами по себе эти действия не означают, что начинание будет успешным. Чтобы ресторан занял свою нишу, нужно придумать историю.
Это если говорить о таких ресторанах, как «Мао» и «Обломов». В случае ресторанных сетей все по-другому, они открывают новые рестораны, тиражируя уже отработанные технологии. Собственник может отойти от дел и поручить развитие бизнеса менеджменту, но в нашем сегменте это сделать сложно.
E-xecutive: С чем это связано?
А.Т.: Ни один менеджер или управляющий не является настолько же заинтересованным в конечном продукте лицом, как собственник, который вложил в дело ноу-хау, деньги или время либо все вместе.
Основная проблема заключается в том, что люди, на каждом этапе, всего лишь хорошо функционально исполняют свои обязанности. Они не очень хорошо понимают смысл своих действий и не видят свою работу во временной перспективе: начало, середина, конец. Поэтому, менеджеры нуждаются в руководстве. В нашем бизнесе они — хорошие исполнители.
E-xecutive: Как вы поступаете, когда вам нужен менеджер или специалист, например шеф-повар? Практикуете прямое переманивание?
А.Т.: Да. Это единственно возможный способ. К сожалению, нет никаких гарантий того, что отраженные в резюме кандидата факты его биографии соответствуют действительности. Остается одно: увидев где-то правильно работающего человека, пригласить его к себе.
E-xecutive: Как вы это делаете? Сами ищете?
А.Т.: Например, кто-то из знакомых приходит и говорит мне: «Я вчера был в ресторане, там шеф потрясающе „работает“ с мясными продуктами». Я еду туда и решаю, насколько результаты его работы мне нравятся, затем мы либо вступаем в переговоры, либо не вступаем.
Точно так же я лично занимаюсь дегустацией наших блюд и введением новых. К сожалению, я не могу позволить доверить это кому бы то ни было. Я мечтаю о том, чтобы не дегустировать блюда, которые я не очень люблю, но это невозможно. Иначе все рассыпается, словно карточный домик.
E-xecutive: Давайте поговорим о бизнес-модели. Какую коммерческую модель вы считаете более интересной — эксклюзивные рестораны или тиражируемые?
А.Т.: Плюсы есть у обеих моделей. Ценовая политика тиражируемых ресторанов основана на том, сколько готов потратить среднестатистический клиент. Нетиражируемые рестораны — это, в той или иной степени, эксклюзив. Естественно, различается и ценовая ниша.
Вне всякого сомнения, клиенты будут платить деньги, превышающие среднестатистические представления о разумном ресторанном счете, только тогда, когда все составляющие (обслуживание, кухня, обстановка, имидж) будут оправдывать эти расходы.
E-xecutive: Разумный счет — это сколько?
А.Т.: На сегодняшний день счет, не вызывающий у умного человека изжогу, — примерно 50 долл. Раньше об этом даже подумать было страшно, но сегодня мы нормально работаем, исходя из такой рыночной ситуации. Эта цифра коррелирует с европейскими расценками.
Чтобы получить от человека среднестатистический счет на эту или большую сумму, уровень ресторана, по изначальным капиталовложениям, менеджменту, сервису и качеству пищи, должен быть высочайшим. Все, что стоит дороже 50 долл., должно быть высокого уровня.
E-xecutive: Например?
А.Т.:Приведу такой пример: я могу не соглашаться с концепцией ресторана «Ки-Ка-Ку», однако, придя туда, ты понимаешь, за что платишь деньги. Нарочито «богатый» интерьер компенсирует величину счета, который тебе приносят. Отсутствие такого богатства, напротив, вызывает раздражение. Таково обывательское сознание.
E-xecutive: Однако бывают и исключения, так?
А.Т.:Конечно. Можно обойтись и без дорогого антуража, если ресторан — эксклюзивный. Да, в нем не очень дорогой интерьер, он неудобно расположен, но в нем — лучший повар Европы и самые редкие напитки.
В этом смысле я считаю, что, открыв «Мао» в месте, где сложно припарковать машину, я совершил колоссальную бизнес-ошибку. Нельзя было внедрять демократичную китайскую кухню в таком ресторане. Надо было делать «эксклюзив» — богатую и красивую историю, чтобы не жалко было платить за это деньги.
E-xecutive: Расскажите о той самой «истории», которая должна быть у ресторана? На примере «Мао».
А.Т.: «Мао» был задуман как российский China Grill. Однажды в Нью-Йорке я увидел ресторан с таким названием. Его название совершенно не соответствует содержанию — он совсем не китайский и совершенно не grill. Но в нем — необычный антураж и фантастическая кухня. Интерьер — комбинация восточного стиля и современного хай-тек. Однако в этом все же нет чего-то особенно удивительного. Например, в меню есть итальянские спагетти с белыми грибами и утка по-пекински. Эти две кухни не очень сочетаются, но ресторан пользуется бешеной популярностью. Поверьте, очередь на 50–60 человек, выстроившаяся у входа в нью-йоркский ресторан, производит впечатление. Для того, чтобы начинание было успешным, придумывается история.
История China Grill весьма проста. Магеллан, путешествуя по всему миру, в каждой его точке находил вещи, глубоко проникавшие в его сознание. Поэтому в меню представлены блюда разных национальных кухонь, повара постоянно создают интересные новые блюда, комбинации блюд, чтобы кухня не надоедала посетителям. Они создали своего рода концепцию «с мира по нитке». И к ним пришел успех.
Я собирался открыть такой ресторан в Москве. Но достичь их уровня подачи и приготовления блюд у меня не получилось, поскольку это действительно крайне тяжело. Становиться франчайзинговыми партнерами этого ресторана мы не стали, по ряду причин, поэтому я решил поэкспериментировать и сделать нечто свое. Так возник «Мао».
E-xecutive: В бизнесе, как вы знаете, есть понятие «брэндинг» — создание и продвижение в сознание потребителей имиджа продукта. Как это делается в вашем секторе?
А.Т.: Это очень серьезная составляющая, ей надо серьезно заниматься. При этом, как ни парадоксально, понимание важности продвижения имиджа пришло пока не ко всем и занимаются этим, создают такие подразделения в рамках своего бизнеса, немногие.
Я планирую создать небольшой рекламный холдинг, найти человека, который будет этим заниматься. Я уже нашел людей. Но все происходит очень медленно, с трудом.
E-xecutive: У вас постоянно звонит мобильный. Похоже, что вам приходится постоянно принимать решения.
А.Т.: Да, проблема стоит очень остро. Придумать, допустим, логотип, яркую наружную рекламу, маркетинговый ход мне несложно, но объединить эти вещи и выстроить «цепочку» мне тяжело. Приходится садиться и утверждать какую-то там «растяжку». Хотя этим должен заниматься рекламщик.
E-xecutive: Почему не удается делегировать ответственность сотрудникам?
А.Т.:Я много размышлял об этом феномене и пришел к выводу, что люди просто боятся ответственности. Парадоксально, но это так. Принятие решения, конечный результат и максимальный объем полномочий всегда остаются у меня. Многие решения никто, кроме меня, принять не может, так как никто не хочет нести ответственность за эти решения. Как разумный собственник, я понимаю, что это неправильно, ведь я не знаю многих вещей, мне приходится советоваться и тратить свое время. Если бы я мог перевалить эту ответственность на кого-то еще, считал бы себя счастливым человеком.
E-xecutive: Есть ли какие-то специфические отличия продвижения ресторана от продвижения, скажем, зубной пасты?
А.Т.: По сути — нет. Надо создать «портрет» потребителя, установить, какие издания или телеканалы он читает или смотрит, потом — воздействовать на его сознание через эти каналы.
E-xecutive: Понятно. А как вы оцениваете те перемены, которые произошли на этом рынке за последние годы?
А.Т.: Не стану утверждать, что мы «впереди планеты всей», но уже можно сказать, что по качеству мы на высоком уровне. Я получаю этому подтверждения в любой точке земного шара и всякий раз безумно горжусь. Конечно, есть и недостатки.
E-xecutive: Какие именно?
А.Т.:Основные — качество обслуживания и психология работников. Я сравниваю наших поваров, официантов с поварами и официантами на Западе и прихожу к выводу, что у нас еще есть много возможностей к совершенствованию. Маленькие западные ресторанчики поражают тем, что ужин на 200–300 человек готовят двое или трое, причем делают это качественно и быстро, буквально за полчаса. У нас в таких случаях говорят: «Не-ет, мы не можем, нужно 5 или 6 человек». Это — психология. Работники недостаточно мотивированы.
Я думаю, что отличие западных работников именно в мотивации: они знают, для чего они это делают, и стремятся к конечному результату — признанию клиентов, увеличению прибыли. Хотя чаще всего эти работники так или иначе связаны, родственными узами или дружбой, с владельцем, но даже если это наемный труд — все равно удивительно, с каким спокойствием и легкостью они работают. Мне хочется, чтобы в России работали так же.
До сих пор среди официантов, к сожалению, лишь единицы понимают, что они говорят и о чем их спрашивают. Большинство механически выполняют работу, не более. Говорят клиенту «да», не стараясь понять его потребности.
E-xecutive: Например?..
А.Т.:Предположим, клиент просит чего-нибудь легкого — допустим, телятины. Толковому официанту не придет в голову предложить ему еще и фасолевый суп из свинины. Психология и мотивация — основные проблемы, которые придется решать. Помимо обслуживания, есть и другой аспект проблемы: не понимая, как работает бизнес, сотрудники сдерживают его развитие.
Ресторанный бизнес — это такой же бизнес, как и любой другой, он должен зарабатывать деньги. А делается это только одним способом — снижением расходной части и повышением оборота за счет посещаемости. Максимально правильно и качественно преподнести вещь и получить за это максимальную выручку. Важно, чтобы сотрудники понимали это, тогда они реже будут делать бессмысленные с точки зрения бизнеса вещи.
Приведу пример: допустим, есть «правила игры», исходя из которых меню должно быть разнообразным и регулярно меняться. И вдруг я замечаю, что оплаченный клиентом счет — 56 долл., но в нем фигурируют устрицы и черная икра. На вопрос «почему» я слышу странный ответ: «Как же, мы разнообразили меню, добавили устрицы и икру. Смотрите, какой прекрасный счет — 56 долл.». Но это коммерчески бессмысленно, хотя формально — все правильно, меню стало разнообразнее, а счет превысил 50 долл. Но прибыль уменьшилась. Подобные вещи происходят от непонимания работниками смысла своей работы. Поэтому менеджерам следует не просто давать указания, но объяснять их смысл. Если бы каждый сотрудник думал о том, как сделать так, чтобы было хорошо в конечном итоге, бизнес в целом мог бы достичь колоссальных успехов. Этого понимания нашим кадрам и не хватает.
E-xecutive: Вы нанимаете людей с опытом работы в индустрии или сами обучаете?
А.Т.:К сожалению, я не занимаюсь обучением. Это единственное, чем мы не занимаемся. На это просто не хватает ресурсов. Поэтому приходится пользоваться вторичным рынком, в результате снижается качество обслуживания, происходит прямо-таки безумная текучесть кадров, а результат — совсем не тот, которого можно было бы достичь, обучая кадры самостоятельно. Однако я понимаю, что нужно открывать собственную школу и готовить кадры самим. Думаю, мы будем развиваться и в этом направлении.
E-xecutive: Возвращаясь к вопросу мотивации персонала, хочу спросить, не находите ли вы, что недостаточное понимание, скажем, официантами или барменами сути своей работы — вина менеджмента?
А.Т.: Да, это зависит от менеджеров. Наблюдая за тем, как они работают, я подметил закономерность — вместо того, чтобы объяснять смысл тех или иных действий, они дают указания, а подчиненные, не особенно задумываясь, их выполняют.
Я не согласен с утверждением, что официантам трудно что-то объяснить. Ведь даже медведя можно научить играть на балалайке. Но на обучение персонала надо потратить время, потратить часть себя. Результат того стоит.
E-xecutive: Да, но есть определенная разница между тем, чтобы понять концепцию и воплотить ее на практике.
А.Т.: Абсолютно верно. Но, вместе с тем, если сотрудники, каждый на своем уровне, будут понимать, что же они здесь делают, будут все чаще и чаще происходить такие истории, как, допустим: приходит шеф-повар и говорит, «знаете, я тут подумал, — мы вот что-то режем, и такая-то часть продукта у нас пропадает, так давайте ее тоже употреблять, таким-то образом».
То есть, в каждом звене и на каждом этапе можно найти, что предпринять. Надо с пониманием дела, и ни в коей мере не в ущерб качеству, стремиться минимизировать свои расходы. И тогда появятся люди, которые втроем будут обслуживать 100 человек и не будут при этом уставать.
E-xecutive: Если говорить о рынке в целом — как вы оцениваете его нынешнее состояние и перспективы?
А.Т.: На московском рынке сложилась парадоксальная ситуация: при том, что есть немыслимое количество недостатков, на исправление которых потребуется очень много времени — возможно даже, потребуется смена поколений, — есть просто замечательные рестораны, где бесподобно кормят, в некоторых — безукоризненно обслуживают, а в единицах есть одновременно и первое, и второе, и третье.
Но есть одна проблема. Это отсутствие среднего класса, в традиционном смысле этого понятия, несмотря на то, что в России, по словам членов различных парламентских фракций, наблюдается экономический рост. Рынок такого огромного мегаполиса, как Москва, быстро насыщается, поскольку количество обеспеченных людей ограниченно. При этом число людей, которые могут позволить себе посещать рестораны раз в неделю, невелико. Они-то и есть тот самый средний класс. С увеличением этой прослойки общества будет расти и поле для бизнеса.
Информация
Реклама
